与此同时，潘石屹建立了最高效的销售团队。当初，他效仿香港代理行的激励制度，建立了“末位淘汰制”，上到副总监下到普通销售人员，以一个季度为一个“赛季”，业绩排名末尾者被淘汰。另一方面，潘石屹采取提高佣金的策略，其提供的佣金几乎是业内的6倍，而一旦签合同，佣金都是第一时间打到销售员的银行卡上。

“一切都是为了让资金周转得更快。”易小迪表示，“快是渗透在潘石屹生意经各个环节上的最大特点。”

这种特征不仅体现在销售上，在拿地上也同样如此。

潘石屹从不把资金投入到大量的囤积土地上，等待其升值，而是花高价拿地，再通过创新提价，比如尚都SOHO就是从华远集团董事长任志强手中拿下的已经被倒手四次的项目。

2002年SOHO中国第一次谋求上市时，张欣将其定位为“一家轻盈的公司”。潘石屹也曾经引以为傲SOHO的“三无”：无债务、无土地储备、无固定资产。

也就是说，从SOHO中国成立的那一天起，从创始人、销售制度、推广策略、拿地、建筑设计等无一不是为了销售。但现在，两人要彻底改变这一切。这架以“销售为主导”的机器，想要转变为“以租赁为主导”，这无异于重新成立一家新的SOHO中国。

所以，出现资金和团队上的难题，其实是不可避免的，也在各方预料之中。以销售员为例，他们或者被迫离开，或者随着SOHO中国的转型自持而做起了租赁业务。过去整天与富人接触的他们，现在要与各类公司接触，而公司的需求更为复杂而琐碎。他们除了要知道SOHO写字楼的信息源外，还要与其他的写字楼做比较。此外，做销售交了款项就算结束，但租赁的售后服务会牵扯更多。“现在没有走的人，大都转做租赁，实际上他们并不感兴趣做租赁。开过单子的人都知道那种疯狂，而租赁的佣金太低了，成交量也低。”单涛表示。

“（这种转变）关键是思维的转变、资源的积累，等于自我颠覆，太难了，很多销售员都不适应。”王冰说。

潘石屹的生意本质上就是快和对五花八门新富阶层心态的把握，而如太古、新世界这样的老牌商业地产商，做的则是慢生意。他们的客户大多是大型跨国公司，彼此间有长达几十年的互信基础。连接二者的还有仲量联行、第一太平戴维斯这样的全球性物业代理行。他们大多自己做整体招租和物业管理，或者完全委托给一家代理行全程管理，这么做完全是为了保持其完整和稳定。

潘石屹原地解散销售队伍，使其变成数十个小中介公司，并仍以“末位淘汰制”激励。这与高端租赁市场所追求的长期、稳定关系完全相悖，最终也导致其公司内部陷入转型的痛苦之中。