转型诅咒
过去10年是中国经济突飞猛进的时期，潘石屹依靠快进快出的方式获得了成功。在长期的经营过程中，SOHO开发的项目逐渐形成了自己的风格，在建筑上，潘石屹追求开放的街区、多功能的混合，甚至刻意追求“杂乱”的感觉。尽管建筑方面一直是张欣负责，但潘石屹会特别告诉设计师两个原则：“一是要注意切合中国小、乱、杂的事实；二是不要超预算。”
不过，按照潘石屹的逻辑，对接下来的项目全部自持的话，那么在建项目在设计、建筑、规划、物业管理等方面都面临颠覆性的改变。
过去，SOHO中国的每个项目都是采取招标方式选择供应商，为了让价格更具有优势，很多投标者只把质量做到合格线，而不是绝对完美。这样就导致质量问题不断，交房时看起来不错，但住了没多久就会问题凸显。不管是建外SOHO，还是尚都SOHO、朝外SOHO，甚至是去年交付的银河SOHO都出现了漏水问题。
易小迪甚至揶揄潘石屹说：“他最大的本事是能把不好的房子卖出好价。”
但是，如果准备持有物业的话，这些思维必须转变。在具体执行层面，潘石屹的团队暴露了专业上的不足。一个明显的例子是，银河SOHO的交房时间被定在了去年11月份，正是租赁的“空档期”，很多公司不会选择这个时候搬家，这也就直接导致银河SOHO直到今年六七月份才真正迎来租赁的高潮期。
“这反映了SOHO仍然是以销售思维为主导的公司，而不是持有。”某代理行一位不愿透露姓名的董事指出，无论是香港的新世界，还是内地的万达，其成功无不依赖于对商业地产项目的整体规划、统一开发、长期管理。万达广场分为酒店、商场等几块，内部服务于整个社区，外部就是一个大商场。但是，SOHO中国并不是像这样整体宣传经营，也就造成了SOHO中国的商务租赁区几乎都是死气沉沉。
现在，SOHO中国的招商团队依然相当于“市场部”的角色，在银河SOHO，他们只负责审核租赁写字楼与商铺的客户，确认“对方是否是正规公司”。
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