另外，2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已逼上市场变冷了，我们还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也会有代价（假设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100-150亿销售额）。
龙湖此时就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后有追兵的长征路上的红军。没有统帅坚强的意志，沉着的指挥，必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚，一步一步爬冰卧雪的艰辛，不仅活不下来，更看不到未来的胜利。
目前这一个大的切换已过了最困难关键时期，虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局。但光明的前途，未来的路径我们已了然于胸了。
三个有待改进的技战术问题
技战术一：是我们对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高。
1、2011年上半年，行业自中海、万科这些老牌公司在三月份预见到行业会立即进人下行周期，我们是在北京、长三角五月开始有冷感。
2、我们的冷感并没有马上变成全集团的指挥行动，这里有我的一个判断失误：我认为2011年5-7月会显示出实体经济困难，地方债务压力大，九月份中央货币政策会适当放松，房地产会缓过一口气。若这样，我们手里有钱，不大面积降价会更平稳一些。但是，这个过程比我预想的晚了四个月。此时集团希望各自依据特殊情况自行定夺是否降，降多少，而地区公司又在期待集团的指令。所以说，是我，是集团的错误判断和当断不断导致了错失战机。
3、在十一月“艳收华东”开始，由于时间仓促，无法一盘一盘一套一套看价格，只能用“动员式”的方法打大仗，一步降到位，对公司的品牌和毛利伤害非常大。
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