按吴亚军的说法,之所以业绩在2012年跌入谷底,除了由于行业总体趋势下滑,龙湖自身也存在一些问题,例如“龙湖自身的发展‘运势’到了这个据点”。而“运势”被吴亚军解释成“战略上小转折”的一个反映。
“从2008年(销售额)100亿,2009年180亿到2010年330亿。假如(2010年)我们不超卖50亿,只卖26亿,持一些货到2011年,那么2011年卖330亿,2012年380亿,我们这个增长曲线会漂亮得多。“
“恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线,而是依据对大势的把握来做部署。”
“但试想一下2010年底开盘的××项目,如果我们不是抓住行业最后的热度打了几个大仗,我们的存货盘面就不是这样,锁定利润就不是这样,市场股价就不是这样,我们的融资成本和融资量就不是这样,我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时,还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地。”
团队的更迭和公司在地区布局及产业布局上的不平衡,被吴亚军归结为V字产生的客观原因。
“2011年时,龙湖大部分地区的总经理基本都是新任职,许多公司PMO团队也是新人多,造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失,进而造成团队的动荡。”经过调整,目前龙湖5级以上遗憾离职率在4%-6%左右,满岗率和到到岗速度都在加快。
龙湖地产从一个西南地区名不见经传的小公司,几年时间蹿成一个全国性的大公司,名头虽创了出来,许多方面仍有软肋。
“2011年只有五个地区有结利,九个公司有销售,同等销售规模情况下,万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。”
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