讲讲龙湖的“运势”（其实就是战略小转折的一个反映）。2009年上市前后的重点落于长三角。我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”（以龙湖的“身板”来看死得更快），用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。集团迅速实现了2010年销售额的突破。从2008年100亿，2009年180亿到2010年330亿（假如我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿），2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。

试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青目的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。

若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加上直体前滚翻”的高台跳水（只是入水时花有点大）。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。

两个客观原因

客观原因一：团队的更迭

我们2011年将三员优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。田此，从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。而且这个问题目前基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%-6%左右，满岗率和到到岗速度都在加快。

客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡

龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。我们的“区域聚焦”已变成“区域据点”了。2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积逼冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。所以，我们必须加大城市布局。