4、在2012年四月份后，市场已开始回暖，但此时我们的“感觉”还在冰窟之中，此时应小步微涨来激活市场欲望。而我们直到七八月份，还有期望进一步降价的盘，直到十月，公司才坐下来讲毛利。其实我们随时应一只眼盯去化，一只眼盯毛利，上半夜热中担心冷，下半夜冷中预见热，所谓“进弯道先减速，自弯道先加速”。
技战术二：我们的集权分权应开始微调。
过去八年集团走过了一个“波浪式前进，螺旋式上升”的过程，2005 -2007年为组建期。主要是“理清职责，划出路径，搭建架构，空降为主”，这时集团只是招聘人，梳流程，建系统，但基本不给权，集团全靠影响力工作。伴随集团在业务上对地区的支持和干预增多，副产品就是有了更多的集权以及地区公司总经理和PMO团队统筹能力的弱化。
从2013开始，集团认识到：在新的历史阶段应“强地区，精集团”，所以我们对地区公司的关键岗位追求“满岗率”，做大地区人才基数，配强PMO团队。把许多责权利落到地区公司，鼓励地区公司总经理PMO团队与集团互动甚至说“NO”，人才也更多派到地区公司。取消集团的一些阶段性指标，如取消集团营销月度指标，减少营销集权。一些总经理真正理解了集团的许多指标只是“诊断”指标，不是奖罚指标，且许多人对集团的一些政策开始更多的质疑、建议、互动。懂一线的意见更多变成对集团有价值的政策或推行开来的“最佳实践”。
技战术三：在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。
我们已开始成立全集团的“客户研究体系”，在各地的“客户研究高级经理”会成为未来选拔“营销总监”的必要经历岗位。
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