房多多为什么要有千人地推?

口述/房多多COO 曾煕

我跟段毅大学时是房地产专业的同门师兄弟，我毕业了先去新联康干了两年，2004年加入一家地产代理公司。他是总经理，我是副的，他离开总经理位置后由我接任。

我很早就认识到做渠道这件事情是有前途的，但是本质上来讲，那时还是代理公司在做渠道。我们从2008年开始做渠道，除了内场销售以外，我会在外场找人拓客，做渠道队伍，但我发现资源是非常有限的，代理公司在成本结构上没有办法做这件事，在这样的情况下，我认为渠道是有价值的，传统代理公司的做法是没有价值的。所以房多多平台一出来，我们的定位就是做一个找到终端的平台。

我们认为房地产这件事，本身是非常垂直而且非常地域化的事情，所以当地一定要建队伍。我们建队伍有一个原则，一定要对房地产行业或者房地产营销很熟悉的人来做，只有对行业熟悉，你才能把握住营销过程当中的关键环节。其实房地产这件事，在外面看和在里面看是不一样的，虽然说入行的门槛不会太高，但是要真正把门道弄清楚，还是需要一些时间的，所以第一步一定要懂房地产营销。当时我们跟搜房网PK抢市场，就是跟搜房网比效果，因为我是做销售出身，我知道什么项目该用什么策略，什么打法能够保证做出效果，所以我跟开发商开始合作，都是签对赌协议，我达不到这个效果，你来惩罚我。

我认为线下交易就是最大的能耐，当我能够把流量转化为交易、收费，其它有流量的互联网公司都会来找我们谈，只有做交易收费你才是最大的赢家，如果流量只是转换成广告，瓶颈很快到，天花板就在那儿。目前的垂直行业的O2O，能够做线下交易才是关键。

房地产生意一定是哪里规模大，哪里好做。所以，我们从江苏起步后，马上转战西南，我们看重的是交易规模，而重庆、成都的市场都很大。再从西南进入中部，从2012年年底开始向东北推进，再就是天津、北京，去年6月进了上海。目前全国分为七大战区，覆盖40多个城市。

做平台更多是要有平台的生态，当一个城市大部分的中介都被你推上来了，怎么样让他们在这个平台下更好的生长，包括形成自我的循环，所以第二步是生态培养，在这个阶段我们地推队伍里，引进了非常多的阿里巴巴的人，有三四十个主管都是出自阿里巴巴。

中小中介公司都在生存线的边缘，如果你有很好的房源，它能赚到钱，它就会很快加入进来。大中介是逐步的过程，但核心还是以让它赚到钱来驱动它。我们还有很多服务和培训，如果你以前没有卖过新房，我们教你怎么卖。经纪人通过App更新状态也很方便，因为我们确认带看也是通过手机，以前都要每天晚上回店里做报表，去系统上操作，现在可以实时做，效率很高。

我们初衷是做效果的，如果我带去的购房者的成交占比连30%都做不到，就是没效果，这个公司就不应该存在。像我们有些城市做不到30%，不单单是开发商要罚我，我自己还要罚我自己的同事。对开发商来讲，如果我们做不到应有的价值，我愿意承认我这个方法没有你打广告有价值，所以我愿意把我收到的钱还给你。

当然，效果怎么样，首先跟这个项目有关系，其次跟你的经纪人平台启动能力有关。经纪人手上是有资源的，我们的服务专员有没有能力驱动他们把客户拿出来，或者经纪人相不相信他的客户能买那个房子。每个城市都有一批服务专员，他自己不会卖房子，但他会告诉经纪人，今天我们在卖那个楼盘，你带客去买。经纪人信的话，就会干这件事，不信就不会干，所以一个好的服务专员，就会让更多的经纪人相信他的话，他告诉经纪人这个房子能卖，怎么卖能卖掉。

服务专员手下经纪人的数量也很重要，说白了你是发展了两百个作为你做销售终端的经纪人，还是发展了一千个?你做了一千个经纪人一定客户多。我考察服务专员的指标是，手下有多少活跃经纪人，经纪人的带客数、成交数。我们线下团队由老的二手房经纪人(和经纪人打交道经验丰富)、新人(学习能力强)和以前阿里巴巴的人(地推运营能力强)组成。

单从形态上看，房多多是一个平台，有实力的大房地产中介为什么没有做到这件事?很简单，大的中介跟其他的所有的中小中介公司都是竞争对手，中小中介不可能跟他玩，不敢把客户和房源放到它的平台上。为什么互联网公司也很难做成呢?互联网公司通常是横向平台，很难非常深入地做某一个垂直领域。而老牌的垂直房地产类互联网公司几乎都是广告模式，转型服务与交易平台有非常大的收入压力和内部阻力。

如果其他创业者要做这件事，房多多是有壁垒的，一个是进入市场的先发优势，第二个在于我们团队的基因：资深地产人士加资深互联网人士。做这行需要团队执行力和持续的互联网创新能力。