二、未来的链家：一个基于互联网的、数据驱动型经纪人平台链家把未来的自己定义成平台级企业，我自己的理解，这种界定相对模糊。

事实上，在经济范畴里，看待世界的角度只有两种：其一是市场，其二是企业。因为市场存在交易费用，企业才会因此而存在；企业与市场的边界则取决于企业内部的管理费用与市场的交易费用之间的大小。据此考察经纪行业，美国的MLS属于市场，类似于坐市商，MLS建立了简单透明、易执行的游戏规则，交易费用极低，卖方、买方、经纪人各归各位，所以经纪公司弱小，独立经纪人体系一统天下。但于由于美国的MLS无法解决经纪人的信用和评价问题，所以这就确立了企业的边界在于补充MLS的空白，着力为经纪人建立品牌的特许经营企业才会大行其道；对比中国，因为缺少游戏规则，交易费用高昂，没有市场，所以企业胜出，个人竞争让位于企业竞争，美国模式在中国也未能行通，美国版本的特许经营品牌在中国的竞争中也输给管控能力的本土化公司，这些都是工业化时代的经典故事。

互联网时代的来临，信息不对称的消除可以降低市场的交易费用；人的行为变得可跟踪、可追溯、可评估，因此，企业内部的管理费用降低。一个可能的结果就是会产生第三种超脱于市场和企业的组织方式，可以称之为互联网平台，平台将打破了企业与市场之间的传统边界，把两者统一起来。因此，互联网时代的终极架构就是平台，平台打败企业，平台重新组织资源的配置结构，传统企业的成本利润结构也被打破。

正是基于这种理论上的大致推理，可以认为链家所谓“平台级企业”的说法是自相矛盾的，平台就是平台，企业就是企业。我自己的看法是未来的链家如果成功转型，会变成一个基于互联网的、数据驱动型经纪人平台。

接下来，我们围绕平台以及链家的转型进行简单的讨论。

（一）什么是互联网平台？也许最能说明什么是平台的一个形象的案例是城市。通常，随着企业员工的增加，管理成本会上升，员工人效会降低，因此，随着企业的扩张，效率必然降低。城市则相反，城市的人口越多，效率就越高，创新就越多，所以，随着城市的发展，效率提高了。研究表明，如果一个城市工作人口增加一倍，这个城市的生产力就会上升20%。

图表 13城市是平台的典型代表

资料来源：作者梳理

如果把城市与互联网时代的平台进行类比，那么，这个平台长什么样子呢？又会提供什么？

第一，平台提供的支持系统，就像城市会提供道路、水、电等公共设施一样，而不是去指导每个人的活动，它提供的是支持市民活动的支持性设施。在一个城市中，或者一个互联式的平台，人与人之相互关系与互动，要想自上而下的管理几乎是不可能的。

第二，平台建立的是一个具有自适应能力生态圈，它更像是生物，而不是一个机器。这个生物的大脑、眼睛和耳朵构成一个自适应的体系，能够对变化的环境做出灵活的响应，在环境中永无止境地自我学习与成长。

第三，平台提供的一种标准化的语言体系。城市需要有自己的支付交换体系，这是促成交易的基础语言，并能设立规则保证交易和支付能够执行，并确保物有所值。

第四，平台只提供基础性的公共服务。可以想象，在一个城市里，你所能想到的各种服务都有，但只有很少一部分是城市本身提供的。城市只提供平台，即最基本的基础架构和服务，其它的服务都是居民自己利用平台来做。Facebook和亚马逊就像城市，只不过它们都是全球性的，没有边界的城市，它们创建平台，提供基础服务，维护秩序，提供客户评论和评价等。

第五，平台需要平衡个体自由和公共利益。一个城市或平台，必须有些东西是公共的，不可能每个人都去修路发电，但是，为了公共利益，个体的自由必须受到一定程度的约束。例如，亚马逊不允许销售某些产品如枪支，而且商家必须遵守商业准则，这些限制都有助于形成一个值得信任的系统，让客户可以安全放心的购买消费。只不过，与工业化管理的命令式规则不同，平台的规则往往是“你不能”，而不是“你必须”，因此，平台式规则是底线规则。

（二）什么是基于互联网的、数据驱动型经纪人平台？现在将问题的重点回到经纪行业以及链家的经纪人平台，那么，什么才是面向未来的互联式经纪人平台？链家的做法是否在正确的方向上？如何实现企业化链家向平台化链家的转型？链家能否变成一座互联网时代的“服务城市”？

第一，把企业化管理引伸到平台化管理，为经纪人提供基础性服务设施。链家和大部分企业的管理类似，目前都相对偏向于流程化管理，把从委托到交易的第一个拆细、分解，强调管理的精细度和颗粒度，管理的导向是成交效率。我个人比较偏颇的看法，这种管理仍然属于工业化时代的管控体系，把这种方式用于强调灵活与互动的服务行业，长期来看，未必合适。即使从效率角度看，这种管理也未必永远有效，因为这种流程管理类似于一条锁链，如果一步出错，则会形成叠加效应，接下来的流程就会爱到影响，或者说，一个小说的差错就容易对整个交易流程产生彻底的打击。互联网的平台管理架构应该是网络式，它是一张网，而不是一条链，核心是分散作用力，而不是分解，即使某个环节出错，体系仍然可以正常运转。

图表 14锁链式管理与平台网络式管理

资料来源：作者梳理

为了实现这种平台化管理，链家需要提供的是公共基础设施，目标是让经纪人的工作更爽，最终是让用户获得最好的服务体验。这种公共设施应当包括便于经纪人作业的各种系统工具，房源、客源、交易系统等，这些系统的作用在于让经纪人成为快速响应用户需求的“生物”，而不是按流程办事的“机器”。

第二，平台规则的设定从以交易为核心转身以服务为核心。经纪公司转型最常出现的问题就是把绝大部分创新力量放在寻找新的方法以获取房源、扩大交易；然后再剩下的创新力量放在怎么创新分成方式，切割佣金。这些所谓的创新都是以交易为中心，以利润和成本为中心的工业化思维，目前中国经纪行业的一大乱象即反应在这个层面，各种提成办法、各种折扣方式层出不穷。

那么，什么才是以服务为核心的平台规则？我想重中之重应该是在于信任、评价与反馈机制，导向是用户满意度，交易是自然结果。只有以服务和满意度为导向的交易是平台追求的目标。传统经纪公司的增信手段是品牌，但这种品牌不过是“掩耳盗铃”，因为往往是相对较差的经纪人才需要借助于品牌来掩饰自己，就像一个傻瓜需要考一个博士学位来证明自己不是傻瓜一样。目前，互联网化的平台在技术已经可以实现经纪人行业的追踪和评价，这种评价是可积累的，因此可以形成真正意义的增信积分，因此，平台通过设立“你不能”式的底线规则可以逐步形成客观的、面向用户的信用和评价体系，这才是核心。

从这个角度看，链家即将要落地实施的薪资体系、分佣办法以及积分定级体系，应该更多地着眼于用户服务质量和用户满足度，而不是简单的蛋糕分配。同时，链家针对经纪人的培训体系也可以考虑加入更多的服务元素。

第三，佣金体系的设定从收入分配导向转向经纪人行为导向。佣金是经纪人服务的价格，价格是约束经纪人行为最有效的手段，事实上，价格决定什么，比价格是什么要远为重要。换言之，佣金体系设定的核心原则是引导经纪人的行为，把他们导向用户所需要的服务上。目前已经公布改革方案的许多经纪公司，包括中原、Q房、链家和搜房等，分佣结构中的提点和定级都把业绩作为重要的基准，难道业绩最高的经纪人才算是优秀吗？成交最快、最多的经纪人是否都是让用户满意度最高的经纪人？对此，站在用户立场，看法应该不会太乐观吧。

第四，数据驱动的经纪人平台应该是链家的终极生态。中国经纪行业的居间性质和经纪人的媒人角色决定了交易过程就是一个讨价还价的过程，是谈判的过程，每一笔交易都不存在所谓合理的价格，所以经纪人需要穿梭于买卖双方不断撮合。加之卖方不太了解市场变化，买方不知道如何定价，经纪人的谈判过程就变成一个漫长的心理博弈过程。这种情况有没有可能改变？唯一的出路也许就在于基于数据的客观分析，如果通过足够多的交易数据可以找出一个房价的平均数，围绕平均基准的谈判就会变得容易，匹配效率就会变得更高，只有基于数据的谈判成本才会降到最低，也才能让买卖双方满意。

当然，所谓的数据不仅仅指交易数据，经纪人评价的数据库同样重要，这样可以解决经纪人的选择问题。之前，我们曾提出经纪行业的“不可能三角定律”，其实最终的出路也许就在于数据的逐步积累上，让一切变得更加透明。

（作者杨现领系华创证券研究所博士）