原标题：未来的链家：一家基于互联网的、数据驱动型经纪人平台

达尔文的进化论宣称：在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适应环境变化的物种。当下中国房地产经纪行业的生态环境正在发生剧烈的变化，那么，未来谁会能存活下来？链家作为行业的标杆性公司未来又会演变成什么样的物种？

一、曾经的链家：一个基于IT系统的经纪公司如何界定链家并不是一件容易的事情，如果简单地把2014年作为一个时间点划分，我们可以把过去的链家定义成一个基于IT系统的经纪公司。

（一）作为经纪公司的链家于今回顾，链家的崛起和成功可以简单总结为一点：在正确的时点，做对了正确的事情，时点靠运气，做事靠努力。所谓成功往往不过就是运气恰巧遇到了努力。

1.在正确的时点，站在市场的风口这个时点是指北京二手房市场的成交结构变迁过程中，链家站在了市场的风口。

北京的二手房交易起步于1994～1995年市场化改革，公房可以转化为个人产权，这为房屋交易奠定了条件，这个阶段的中介公司开始陆续出现，主要从事房屋租赁和换房的生意。2000年北京允许已购公房上市交易，二手房成交量出现第一波繁荣浪潮，从2001年2万套到2007年金融危机之前的10万套，市场容量扩张5倍，我爱我家、链家、中大恒基也在这一阶段成立和扩张、起步于天津的顺驰也在这一时间段高调杀入北京市场。

然而，这一阶段，真正的行业标杆是我爱我家。这段时间，租赁是主流，换房和已购公房交易量占据市场的主导，而且成交集中于三环以内，这也正是我爱我家门店布局最多的区域。彼时，我爱我家是行业规范化管理的启蒙者，2002年开始建设ERP和呼叫中心，实现了“四网合一”，即内网、外网、呼叫网以及线下连锁网络，属于典型的“海龟派”打法，理念超前，代表了那个时候行业的典型模式。

图表 1北京市住房成交结构

资料来源：链家市场研究中心

这时的链家相对弱小，门店也不多，从2001年开第一家店到2005年也只有30家店，2005年之后扩张速度加快，2007年门店超过300家。相比之下，当时的中大恒基则是疯狂扩张，门店急剧增加，2007年已经有1000家店，直到后来在疯狂中死去。可以说，这一阶段，我爱我家最有范，中大恒基最大，链家则处于积累品牌和口碑期。

图表 2链家门店数量变化

资料来源：链家市场研究中心

2007年是市场变化的一个分水岭，标志性事件有两个：其一，商品房取代公房逐步成为市场交易的主体。2007年的成交结构中，已购公房仍然高达60～70%，2008～2009年公房成交占比温和下降，2010年则趋势性逆转，商品房成交占比超过50%，今天则超过80%。其二，金融危机，行业洗牌，中大恒基轰然倒台、我爱我家缓慢保守、中原地产不温不火，链家则逆势大举扩张，门店从2007年的300家扩张到2010年500多家。更重要的是，链家的门店布局于商品房成交快速上升的三环之外区域，深耕于空白商圈，那里几乎没有竞争对手， 加之紧盯市占率的策略使之快速崛起为市场龙头，2010年目标市场占有率达到33%。

图表 3链家在北京的市场占有率

2.做正确的事情，走在行业的“无人区”所谓正确的事情，首先是正确，其次是别人不做，这是链家能够胜出的内在原因。

第一波行业浪潮中，尤其是2000～2005年，链家做对了两件事情：其一，没有跟进中大恒基野蛮扩张，而是选择做品牌、提高服务标准，2003年就提出签三方约、不吃差价，现在看来是极其正常的事情，当时算是一种创举，毕竟吃差价是当时行业流行做法，是利润最丰厚的黑色地带，并且，为此链家也付出沉重代价，100多个经纪人全部离职。第二，开始坚持不招同业，培养子弟兵。这种做法当时虽然慢，但慢也有慢的好处，也正是这批最早的子弟兵后来慢慢成为链家的店长、区域经理，人才红利后期逐步释放。

也正是因为不吃差价等带来的品牌效应，使链家在2003年成为北京中央机关“央产房”交易流通的三家指定的正规中介之一，这可以称为“品牌红利”。

2008年之后的第二波行业浪潮中，链家开始建立服务标准，主要的做法有四：其一是签约风险提示；其二是投诉全线公示，单单公示，进度公示，2014年链家的投诉率不到千分之三，并呈下降趋势；其三是真实成交价公示；其四是嫌恶设施公示，如附近有坟地、高压线、工厂、加油站，还有隐性的凶宅筛查等。

正是基于这些服务标准的设立和执行，我们可以看到链家的佣金率为全北京最高，可以收到2.7%，高出行业平均水平0.5百分点，为什么可以这么高，我认为这是对服务的溢价。

图表 4客户投诉率

资料来源：链家市场研究中心

（二）作为IT公司的链家2009～2011年是链家从经纪公司向IT公司的转型期，从2009年引入好旺角实施内部ERP系统改革，与IBM进行战略合作、引入一批IBM高管、实现结构化与系统化再造，到2011年推进真房源、启动链家在线，IT系统和线上网络的打造使链家从过去单纯人力驱动的经纪公司转型成为依赖科技和系统驱动的IT公司。

2012～2014年应该算是链家作为经纪公司和IT公司的成熟扩张期，这个周期内基础越打越好，SE系统贯穿于作业流程，转化率也越来越高。

于今总结，链家之所以能够成功转型为一家IT公司，综合效率是同行的6倍，成功的经验可以粗略地归结为两点：其一，人打不过系统，要解决劳动密集型行业人效偏低的弱点，必须依赖于强大的系统，实现系统对人的替代，这是工业化效率逻辑；其二，系统需要强有力的执行，强管控必不可少，这是工业化管理逻辑。正是基于此，我们也可以把2014年之前的链家称为“工业化链家”，用工业化思维实施服务流程的重构，追求的是效率和市场份额，与传统的工业企业并无根本区别。

这里简单介绍一下链家的SE系统，由于了解有限，只能介绍个表面。

链家的SE系统，名字比较奇怪，简单地说应该是核心销售系统，来自于最普通的“销售漏斗”理论，核心是实现从房源委托到达到交易的转化效率。

图表 5链家的SE系统

资料来源：作者梳理

首先是房源委托，做大开口。这里的逻辑仍然是房源先行，最大限度地实现房源垄断，传统的做法无非是加店、加组、加人，获取和维护盘源，SE系统可以盯住每人每单，每一单委托，系统会按规则分配责任盘，维护和服务好业主。

图表 6链家北京的报盘率

资料来源：作者梳理

图表 7链家北京的在售盘源

资料来源：链家市场研究中心

图表 8链家的房源真实率

资料来源：链家市场研究中心

从数据上看，目前链家在北京目标市场的报盘率超过80%，月均报盘率为82%，这意味着每10套挂牌房屋中超过8套是委托给链家出售的，在链家基本消费者能找到市场在售的绝大部分房屋。

为什么盘源先行？道理很简单，有盘源，才有成交，原则上，如果要想达到50%以上的目标市场成交占有率，则必须有80%以上的盘源掌控率，如果链家要把市场占有率从50%提升到60%甚至更多的话，那么必须就要掌握几乎100%的盘源。

其次是匹配和带看，SE系统之下，将客源的匹配从依赖于人转化为依赖于系统。可以想象，什么条件下的客源匹配效率才会更高？基础条件就是系统里的盘源足够多，给定客户的户型、大小等物理属性条件，系统可以匹配出符合条件的盘源，只有这样，经纪人的带看工作才会减轻，不用带着客户满大街跑，也只有这样，才可能实现一带多看。从2014年的最新数据目的地，链家北京的每个成交客户平均看房4.2次，看房12.6套，50%以上的带看每次看房5套以上。

图表 9链家北京的带看数据

资料来源：链家市场研究中心

最后是成交效率，足够多的盘源、足够强的匹配和带看能力，原则上可以带来比较高的成交效率和市场占有率，例如，链家的成交能力及速度是同行的2.5倍，综合效率是同行的6倍。

图表 10链家北京的成交能力

资料来源：链家市场研究中心

关于SE系统，最后再补充两点，或者提出两个问题：

第一，为什么链家拥有82%的报盘率，却只有55%的成交率，中间的漏损是如何产生的？答案也许很多，但其中最重要的是经纪人的谈判能力，有盘源、有匹配、有带看，最终没有成交的根本原因是经纪人谈判能力不够，我始终认为经纪人的专业能力是资产定价和谈判能力，类似于证券行业分析师的功能。

第二，每家公司都有系统，都有ERP，为什么链家的效率可以做到最高？大致的原因应该有两个：其一，链家的高管团队鲜有业务出身，可以跳出行业看行业，跳出链家看链家，所以可以打造出远远优于同行的系统；其二，就是强管控，系统不重要，系统也可以复制，但是如果系统得不到执行，就会变成废物，目前对比，国内没有系统的大中介不多，但效率高的中介却只有几家，而且都是强管制的几家。本质上，所谓的管控其实就规则的执行，任何一个行业，只要资源有限，就必然存在竞争，而竞争必须要有约束，如果没有规则的约束和行为的管控，公司的内部效率就会下降，我想这也应该是中原香港与中原大陆形成鲜明对比的原因所在。

（三）今天的链家：站在山顶，高处不胜寒今天的链家全国化扩张雏形初现，2014年链家已进入10个城市，门店数量超过1500家，经纪人数量超过2.2万人，分城市市场占有率不断提升，其中天津的市占已达27%。

2008～2013年业绩快速提升，增长9倍，其中二手房交易佣金占比达88%，其余为租赁业务收入。

2014年链家金融渗透率达21%，北京市场的房贷占比中，47%通过链家实现。

在2014年10月实现的人效为历史最高，全年平均27000元。

图表 11 2014年链家不同城市市场占有率

资料来源：链家市场研究中心

图表 12链家的收入增长

资料来源：链家市场研究中心

从一连串的数字可以看出，从不同指标评估，链家业已成为全行业的标杆。然而，从大公司兴衰起伏的过往历史看，资产往往等于负债，过往的成功记录也容易变成改革前行的最大障碍，那么，在行业再次面临大变局的情况下，未来的链家又会走向何处？

二、未来的链家：一个基于互联网的、数据驱动型经纪人平台链家把未来的自己定义成平台级企业，我自己的理解，这种界定相对模糊。

事实上，在经济范畴里，看待世界的角度只有两种：其一是市场，其二是企业。因为市场存在交易费用，企业才会因此而存在；企业与市场的边界则取决于企业内部的管理费用与市场的交易费用之间的大小。据此考察经纪行业，美国的MLS属于市场，类似于坐市商，MLS建立了简单透明、易执行的游戏规则，交易费用极低，卖方、买方、经纪人各归各位，所以经纪公司弱小，独立经纪人体系一统天下。但于由于美国的MLS无法解决经纪人的信用和评价问题，所以这就确立了企业的边界在于补充MLS的空白，着力为经纪人建立品牌的特许经营企业才会大行其道；对比中国，因为缺少游戏规则，交易费用高昂，没有市场，所以企业胜出，个人竞争让位于企业竞争，美国模式在中国也未能行通，美国版本的特许经营品牌在中国的竞争中也输给管控能力的本土化公司，这些都是工业化时代的经典故事。

互联网时代的来临，信息不对称的消除可以降低市场的交易费用；人的行为变得可跟踪、可追溯、可评估，因此，企业内部的管理费用降低。一个可能的结果就是会产生第三种超脱于市场和企业的组织方式，可以称之为互联网平台，平台将打破了企业与市场之间的传统边界，把两者统一起来。因此，互联网时代的终极架构就是平台，平台打败企业，平台重新组织资源的配置结构，传统企业的成本利润结构也被打破。

正是基于这种理论上的大致推理，可以认为链家所谓“平台级企业”的说法是自相矛盾的，平台就是平台，企业就是企业。我自己的看法是未来的链家如果成功转型，会变成一个基于互联网的、数据驱动型经纪人平台。

接下来，我们围绕平台以及链家的转型进行简单的讨论。

（一）什么是互联网平台？也许最能说明什么是平台的一个形象的案例是城市。通常，随着企业员工的增加，管理成本会上升，员工人效会降低，因此，随着企业的扩张，效率必然降低。城市则相反，城市的人口越多，效率就越高，创新就越多，所以，随着城市的发展，效率提高了。研究表明，如果一个城市工作人口增加一倍，这个城市的生产力就会上升20%。

图表 13城市是平台的典型代表

资料来源：作者梳理

如果把城市与互联网时代的平台进行类比，那么，这个平台长什么样子呢？又会提供什么？

第一，平台提供的支持系统，就像城市会提供道路、水、电等公共设施一样，而不是去指导每个人的活动，它提供的是支持市民活动的支持性设施。在一个城市中，或者一个互联式的平台，人与人之相互关系与互动，要想自上而下的管理几乎是不可能的。

第二，平台建立的是一个具有自适应能力生态圈，它更像是生物，而不是一个机器。这个生物的大脑、眼睛和耳朵构成一个自适应的体系，能够对变化的环境做出灵活的响应，在环境中永无止境地自我学习与成长。

第三，平台提供的一种标准化的语言体系。城市需要有自己的支付交换体系，这是促成交易的基础语言，并能设立规则保证交易和支付能够执行，并确保物有所值。

第四，平台只提供基础性的公共服务。可以想象，在一个城市里，你所能想到的各种服务都有，但只有很少一部分是城市本身提供的。城市只提供平台，即最基本的基础架构和服务，其它的服务都是居民自己利用平台来做。Facebook和亚马逊就像城市，只不过它们都是全球性的，没有边界的城市，它们创建平台，提供基础服务，维护秩序，提供客户评论和评价等。

第五，平台需要平衡个体自由和公共利益。一个城市或平台，必须有些东西是公共的，不可能每个人都去修路发电，但是，为了公共利益，个体的自由必须受到一定程度的约束。例如，亚马逊不允许销售某些产品如枪支，而且商家必须遵守商业准则，这些限制都有助于形成一个值得信任的系统，让客户可以安全放心的购买消费。只不过，与工业化管理的命令式规则不同，平台的规则往往是“你不能”，而不是“你必须”，因此，平台式规则是底线规则。

（二）什么是基于互联网的、数据驱动型经纪人平台？现在将问题的重点回到经纪行业以及链家的经纪人平台，那么，什么才是面向未来的互联式经纪人平台？链家的做法是否在正确的方向上？如何实现企业化链家向平台化链家的转型？链家能否变成一座互联网时代的“服务城市”？

第一，把企业化管理引伸到平台化管理，为经纪人提供基础性服务设施。链家和大部分企业的管理类似，目前都相对偏向于流程化管理，把从委托到交易的第一个拆细、分解，强调管理的精细度和颗粒度，管理的导向是成交效率。我个人比较偏颇的看法，这种管理仍然属于工业化时代的管控体系，把这种方式用于强调灵活与互动的服务行业，长期来看，未必合适。即使从效率角度看，这种管理也未必永远有效，因为这种流程管理类似于一条锁链，如果一步出错，则会形成叠加效应，接下来的流程就会爱到影响，或者说，一个小说的差错就容易对整个交易流程产生彻底的打击。互联网的平台管理架构应该是网络式，它是一张网，而不是一条链，核心是分散作用力，而不是分解，即使某个环节出错，体系仍然可以正常运转。

图表 14锁链式管理与平台网络式管理

资料来源：作者梳理

为了实现这种平台化管理，链家需要提供的是公共基础设施，目标是让经纪人的工作更爽，最终是让用户获得最好的服务体验。这种公共设施应当包括便于经纪人作业的各种系统工具，房源、客源、交易系统等，这些系统的作用在于让经纪人成为快速响应用户需求的“生物”，而不是按流程办事的“机器”。

第二，平台规则的设定从以交易为核心转身以服务为核心。经纪公司转型最常出现的问题就是把绝大部分创新力量放在寻找新的方法以获取房源、扩大交易；然后再剩下的创新力量放在怎么创新分成方式，切割佣金。这些所谓的创新都是以交易为中心，以利润和成本为中心的工业化思维，目前中国经纪行业的一大乱象即反应在这个层面，各种提成办法、各种折扣方式层出不穷。

那么，什么才是以服务为核心的平台规则？我想重中之重应该是在于信任、评价与反馈机制，导向是用户满意度，交易是自然结果。只有以服务和满意度为导向的交易是平台追求的目标。传统经纪公司的增信手段是品牌，但这种品牌不过是“掩耳盗铃”，因为往往是相对较差的经纪人才需要借助于品牌来掩饰自己，就像一个傻瓜需要考一个博士学位来证明自己不是傻瓜一样。目前，互联网化的平台在技术已经可以实现经纪人行业的追踪和评价，这种评价是可积累的，因此可以形成真正意义的增信积分，因此，平台通过设立“你不能”式的底线规则可以逐步形成客观的、面向用户的信用和评价体系，这才是核心。

从这个角度看，链家即将要落地实施的薪资体系、分佣办法以及积分定级体系，应该更多地着眼于用户服务质量和用户满足度，而不是简单的蛋糕分配。同时，链家针对经纪人的培训体系也可以考虑加入更多的服务元素。

第三，佣金体系的设定从收入分配导向转向经纪人行为导向。佣金是经纪人服务的价格，价格是约束经纪人行为最有效的手段，事实上，价格决定什么，比价格是什么要远为重要。换言之，佣金体系设定的核心原则是引导经纪人的行为，把他们导向用户所需要的服务上。目前已经公布改革方案的许多经纪公司，包括中原、Q房、链家和搜房等，分佣结构中的提点和定级都把业绩作为重要的基准，难道业绩最高的经纪人才算是优秀吗？成交最快、最多的经纪人是否都是让用户满意度最高的经纪人？对此，站在用户立场，看法应该不会太乐观吧。

第四，数据驱动的经纪人平台应该是链家的终极生态。中国经纪行业的居间性质和经纪人的媒人角色决定了交易过程就是一个讨价还价的过程，是谈判的过程，每一笔交易都不存在所谓合理的价格，所以经纪人需要穿梭于买卖双方不断撮合。加之卖方不太了解市场变化，买方不知道如何定价，经纪人的谈判过程就变成一个漫长的心理博弈过程。这种情况有没有可能改变？唯一的出路也许就在于基于数据的客观分析，如果通过足够多的交易数据可以找出一个房价的平均数，围绕平均基准的谈判就会变得容易，匹配效率就会变得更高，只有基于数据的谈判成本才会降到最低，也才能让买卖双方满意。

当然，所谓的数据不仅仅指交易数据，经纪人评价的数据库同样重要，这样可以解决经纪人的选择问题。之前，我们曾提出经纪行业的“不可能三角定律”，其实最终的出路也许就在于数据的逐步积累上，让一切变得更加透明。

（作者杨现领系华创证券研究所博士）