图表 3链家在北京的市场占有率

2.做正确的事情，走在行业的“无人区”所谓正确的事情，首先是正确，其次是别人不做，这是链家能够胜出的内在原因。

第一波行业浪潮中，尤其是2000～2005年，链家做对了两件事情：其一，没有跟进中大恒基野蛮扩张，而是选择做品牌、提高服务标准，2003年就提出签三方约、不吃差价，现在看来是极其正常的事情，当时算是一种创举，毕竟吃差价是当时行业流行做法，是利润最丰厚的黑色地带，并且，为此链家也付出沉重代价，100多个经纪人全部离职。第二，开始坚持不招同业，培养子弟兵。这种做法当时虽然慢，但慢也有慢的好处，也正是这批最早的子弟兵后来慢慢成为链家的店长、区域经理，人才红利后期逐步释放。

也正是因为不吃差价等带来的品牌效应，使链家在2003年成为北京中央机关“央产房”交易流通的三家指定的正规中介之一，这可以称为“品牌红利”。

2008年之后的第二波行业浪潮中，链家开始建立服务标准，主要的做法有四：其一是签约风险提示；其二是投诉全线公示，单单公示，进度公示，2014年链家的投诉率不到千分之三，并呈下降趋势；其三是真实成交价公示；其四是嫌恶设施公示，如附近有坟地、高压线、工厂、加油站，还有隐性的凶宅筛查等。

正是基于这些服务标准的设立和执行，我们可以看到链家的佣金率为全北京最高，可以收到2.7%，高出行业平均水平0.5百分点，为什么可以这么高，我认为这是对服务的溢价。

图表 4客户投诉率

资料来源：链家市场研究中心

（二）作为IT公司的链家2009～2011年是链家从经纪公司向IT公司的转型期，从2009年引入好旺角实施内部ERP系统改革，与IBM进行战略合作、引入一批IBM高管、实现结构化与系统化再造，到2011年推进真房源、启动链家在线，IT系统和线上网络的打造使链家从过去单纯人力驱动的经纪公司转型成为依赖科技和系统驱动的IT公司。

2012～2014年应该算是链家作为经纪公司和IT公司的成熟扩张期，这个周期内基础越打越好，SE系统贯穿于作业流程，转化率也越来越高。

于今总结，链家之所以能够成功转型为一家IT公司，综合效率是同行的6倍，成功的经验可以粗略地归结为两点：其一，人打不过系统，要解决劳动密集型行业人效偏低的弱点，必须依赖于强大的系统，实现系统对人的替代，这是工业化效率逻辑；其二，系统需要强有力的执行，强管控必不可少，这是工业化管理逻辑。正是基于此，我们也可以把2014年之前的链家称为“工业化链家”，用工业化思维实施服务流程的重构，追求的是效率和市场份额，与传统的工业企业并无根本区别。

这里简单介绍一下链家的SE系统，由于了解有限，只能介绍个表面。

链家的SE系统，名字比较奇怪，简单地说应该是核心销售系统，来自于最普通的“销售漏斗”理论，核心是实现从房源委托到达到交易的转化效率。