[观察]

要客流有客流，要高端有高端，要文化有文化

万千宠爱集于一身

硬伤却也不止一处

在广州新中轴线上最核心的黄金地段，超过15万平米的商业面积，周边既有广州最高端的写字楼东西塔，又有广州歌剧院广州图书馆等四大文化建筑，要客流有客流，要高端有高端，要文化有文化，这么多得天独厚的条件难得地汇集于一身，花城汇地下商场开业的时候想不牛气冲天都不行。

正是因为万千宠爱集于一身，广州市城投集团和新中轴线公司才会在2011年全球海选承包经营方的时候开出如下苛刻的条件：商场开业后第一个经营年度年的出租率不低于70%，年营业收入不低于1.3亿元人民币；第二、三经营年度的年出租率不低于85%，年营业收入不低于1.6亿元人民币；第四经营年度的年出租率不低于95%，年营业收入不低于2.2亿元人民币。

当时为了争夺这块风水宝地的经营权，各家商业地产商都想尽办法往里挤，最终城投选中兰桂坊集团和盛智文，看中的是对方能带来国际化大品牌，提高花城汇的档次和品牌附加值。而在兰桂坊接手之后，不仅要在开业第一年就出成绩，更需要解决商场原来的设计不足，重新规划改造增加投资成本，更重要的，部分在最初争夺经营权失利的商业地产商依然没有放弃，拿不到整体承包经营权就向业主拿部分区域的经营权，并且许诺承担部分商铺和公共区域的装修并且承包租金，最终城投集团出于减少投资成本的考虑同意接受，将原本由兰桂坊集团统一经营的花城汇，拆成由兰桂坊、高德置地、海印集团分别经营的北区、中区、南区。而且，在这三区之内又有其他的承包商各自划分成独立经营区，最终形成业主、一手分包、二手分包等并存的格局，而这么做的后果，就是各手分包商家招商时同质竞争，整个商场内部功能划分定位模糊，难以整合资源错位发展，最终兰桂坊集团第一年业绩不达标也证实了这种多手分包确实有值得改进之处。南都记者实地观察也在一定程度上佐证了这种担忧：目前花城汇北区中区和南区的入驻商家以大众餐饮和流行服饰为主，真正具有高端定位的品牌并不多，内部经营过于同质化，几乎看不出三个区域之间明显的品牌差别。

在这次5800万改造解决此前内部设计缺陷之后，有形的问题可以搞定了，而经营策略上的改进，如何解决内部同质竞争、各个区域定位模糊的问题，才是花城汇商场发展的更大瓶颈，未来新中轴公司如何解题，才是花城汇能否真正跻身广州甚至国内城市一线商业地标的关键。

（来源：南方都市报）