面临二次重组

“四年完全可能让一家地产公司从20亿变成过百亿的规模，关键是这些想法和战略方面不能成为空谈的口号，还得实实在在做事”，睿信致成管理咨询董事总经理郝炬接受中国房地产报采访时表示。

对于上述路径，郝炬分析，走出海外是中房集团的长远规划，但落实起来仍有较大挑战。在他看来，无论哪一种的海外房地产运作，都是基于国内房地产开发的提升，对本身房地产开发能力要求较高。中房集团的管理层走出海外要思考的是去哪些国家，对什么样的客户进行开发，这种国际化跟中交现有的资源的协同能力有多大。

一位熟悉中房集团的业内人士认为，老中房之所以出问题在于“老公司、包袱重，加之管理机制的市场化运作存在问题，造成后续开发的一些项目效率、盈利能力都不高”。

作为中国最早成立的房地产开发公司，中房的开发量曾经占到了全国开发总量的五分之一，其背景却是严格的计划经济模式。上世纪90年代初，很多地方政府也组建房地产开发公司，因无名分，便“挂靠”在中房名下。

“原来是松散型合作，产权关系复杂，给管理带来很大难度。”郝炬认为，中房品牌很早大家都知道，他认为中房发展最关键的事情是：管理机制的建立，专业项目运作能力的提升以及项目开发过程中标志性产品的打造，这样才能保持合理规模的增长。

兰德咨询总裁宋延庆曾与中交地产和中房系统的很多子公司有过合作，在接受中国房地产报采访时，他认为中房集团启动海外战略需要大量的资金支持，中房集团现有资金量并不大，走出去有一定难度。产业地产更多的是以小博大，发展速度会比较慢，周转会比较低，不太符合快速开发的主流模式。关于旧房改造，中房的确开始介入挺早，这需要政府配合，技术上难度较大。

宋延庆认为，实现100亿元的目标并非没有可能，他建议“回归主流市场、做主流产品、用主流开发模式”。宋解释，主流市场是指一二线城市，主流产品是指市场刚需产品，主流模式是指快速周转的开发模式。

“国企解决机制问题后，竞争还是有优势的。”郝炬认为，中房集团的核心是如何市场化，包括决策机制的市场化、人事任命的市场化，以及市场化的薪酬激励机制等等，进一步建立符合房地产行业的市场运营机制。

据接近中交集团的人士透露，目前中交地产系即将迎来二次整合，具体方案还在讨论中。中房集团及中房品牌在二次整合中何去何从，有待进一步关注和期待。