高杠杆的战略支撑

“未来3~5年，阳光城将成为每个进入城市的领头羊之一，并力争在大上海（苏浙沪）做到200亿元，大福建做到200亿元，大西北做到100亿元，届时500亿元的阳光城就指日可待了。阳光城目前土地总储备800万平方米，可售货值已超过1000亿元，继续深耕下去完全有这个潜力和爆发力。”在陈凯看来，目前的高杠杆和快周转都是为了能够抓住机遇，抢入一线房企。

“大鱼越来越大。正常的行业规则二八开，我相信房地产行业的集中度还会越来越高。”陈凯说，“全国房地产销售额将来一定会到10万亿元。如果排名前10的公司占到20%的份额，其销售额就有2万亿，也就是说将来5~8年间，排在前10的公司销售规模平均在2000亿元。也就意味着，那时第一名可能达到5000亿元的销售规模。”

基于这样的预测，陈凯认为，像阳光城这样的中型房企，若想发展得好，必须踏准房地产行业的周期。“大企业有70、80多个项目，牺牲3~5个，影响小；而成长型企业总共就10多个项目，亏2个的话，财务报表就很难看了，甚至直接牺牲了。”

因此，在“高杠杆、高周转、高成长”的背后，阳光城对其战略发展做了清晰的规划。

2012年11月18日，阳光城将上市公司管理总部迁址上海，拉开集团进军上海、拓展江苏、浙江、西安等地的序幕。目前，阳光城已经形成了以大福建圈、长三角圈和大西北圈三足鼎立的格局。以上海为例，短短一年多时间，阳光城在上海已有7个项目，涵盖了写字楼、SOHO、别墅、叠拼、洋房、高层等多种产品线。

“进军上海，就是从这个角度出发的。上海的土地即使价格稍贵一点，只要能高周转、客户能接受并且能带来高溢价，阳光城就会坚定去做。”陈凯说。

陈凯认为，不同企业战略要因地制宜。比如上海市场未来要做到100亿元、200亿元，只要能盈利，什么项目都得做，只要是能盈利的项目就可以。另外，产品线拉长后，往往也能获得更多机会和实惠，比如上海也不是所有土地都被抢，阳光城在外高桥和美兰湖拿的地都没人抢，底价拿到，其他企业可能因为产品线或是企业定位问题，没参与。

“高周转”要求公司有充足的土地储备。2013年，阳光城通过招拍挂、受让股权等取得土地面积182.39万平方米，建筑面积384.58万平方米，拿地金额约130亿元。据CRIC统计数据，2013年度阳光城项目销售均价为11800元／平方米，对比2013年阳光城土地平均成本3591元／平方米。其投资策略完全是成功的。

“拿地要保证资金安全和经营安全。目前阳光城有一个投资顾问小组测算地块风险，一般看36个月窗口期平价出售是底线，保证资金安全。在经营安全上，阳光城强调拿地前，就要想清楚‘如何拿地、如何定位和如何定价’这三大问题，这才是地拿对、拿对地的关键。”陈凯表示。

“我认为周期很重要，土地储备要小心，尤其对中小企业来讲，这是一个很现实的事情。”陈凯说，“大家觉得面粉比面包贵，房价还会涨，这是一个伪命题，行业一定会有一个周期出现。”

通过这些市场判断以及据此做出的战略，阳光城以地产界的黑马形象出现在公众视野。对于下一步战略的落地，陈凯说，“阳光城制定‘五步走’战略模型，推行以‘高周转＋低成本’的运营策略、以‘丰富产品线＋精选城市’的定位策略、以‘扁平化＋青年近卫军’的团队建设策略、以‘股＋债’的多元融资策略和以‘信息对称＋评价到位’的管理策略。”

上海易居房地产研究院副院长丁祖昱接受中国房地产报采访时表示，阳光城这三年来最大的竞争力在于在保持高周转、高杠杆的背景下，很好地控制了现金流和财务结构的稳定，这需要整个阳光城不同体系的紧密配合，包括营销体系、产品体系、成本体系、投资体系、后勤支撑体系等。

中信建投证券研究发展部上海分部负责人苏雪晶认为，阳光城集团通过这一清晰路径，缩短管理半径、降低管理强度，避免效率损失、品质折损。这一策略组合成为成长型企业实现“弯道超车”的绝佳路线。

在“拿地必赚”的经营思维下，房企尝试高杠杆的财务模式，试图撬动经营规模和经营业绩。但是最近，中小房企资金链的困境，也折射出高杠杆和高周转两个策略平衡的重要性。显然中小房企具备更高的杠杆率，不过持续的房地产调控、竞争格局的变化也让高杠杆房企面临考验。