阳光城激进扩张背后:严控成本玩转高杠杆

来源:地产中国网综合 2014-04-21 09:21:00

原标题:阳光城:玩转高杠杆

据《中国房地产报》,敢于标榜自己“高杠杆”的房企,大概只有阳光城集团(下称阳光城)一家了。

自从把公司总部从福州迁至上海,阳光城从三线房企迅速跃升,并进入2013年度中国房企销售榜30强。但其高速成长并未换来一致的赞扬声。

据不完全统计,从2013年至今,阳光城拿地耗资超过110亿元。这家在2012年全年业绩仅70亿元的房企,扩张速度之迅猛出乎意料。

为了支撑高速扩张,阳光城几乎用遍了所有可用的融资手段。担保贷款、信托融资、股权质押、再融资、地产基金、券商和基金子公司的通道业务等等。据不完全统计,自2013年初至今,阳光城为旗下子公司担保或借款高达19次。

“高杠杆”就像走钢丝,玩得好可以“弯道超车”,但其中的风险也显而易见。此前就有媒体质疑阳光城的模式。

阳光城虽然高杠杆和高周转,但在现金流上有严格的风险把控。”面对质疑,阳光城集团总裁陈凯接受中国房地产报记者采访时表示,对中型房企来说,进入第一梯队的机会不多,所以“财务的稳健一直是第一位的”。

释疑高杠杆

“活得久更重要。”陈凯告诉中国房地产报记者。

但在大多数人看来,活得久和高杠杆不是一回事。

阳光城最新发布的2013年年报,公司资产负债率为86.86%,预收账款114.39亿元,占负债总额的34.97%,减去预收账款后的真实资产负债率为51.89%。据此推算,阳光城的资产负债为327亿元。

2013年,阳光城全年营业收入为74.44亿元,归属于上市公司股东的净利润为6.52亿元。

这两组数据显示出阳光城当前的两个特性:

一是扩张加速。

2011年,偏安福建一隅的阳光城砸下40亿元,将其势力范围拓展至海南、西安、太原等地。2012年底,阳光城将总部移至上海,并掀起了新一轮拓展计划。

去年初至今,阳光城共入手15块土地,累计拿地面积逾150万平方米,比2011、2012两年拿地总和还超出许多。

作为一个中型房企,拿地即需要资金。阳光城每次拿地之后即通过各种渠道展开融资。例如,2013年9月拍得上海川沙新市镇城南社区地块后,随即通过万家共赢资产管理公司融得期限不超过24个月的16.9亿元资金。今年3月4日,中信建投证券通过渤海银行上海分行向该项目提供不超过25亿元的委托贷款后,3月24日,阳光城向万家共赢提前归还所借16.9亿元资金。

“左手拿地、右手融资”,阳光城动作频频是因为陈凯一直希望能向“第一梯队”进军。

“之所以快速扩张,是因为如果不把规模做上去,未来在市场上很难有立足之地。”陈凯曾表示,对于中型房企来说,向第一梯队靠近才有机会。

二是风险。

“债在我脑子里就一个概念:风险”,2013年10月16日,“阳光城2013年前三季度销售业绩通报暨上海战略发布会”上,陈凯自己也认为这是有风险的事。彼时,该公司的融资成本处于15%的高位,且有报道称,阳光城的融资中,银行贷款占比仅16.8%;其余均为信托或基金借款。显然,其融资成本远高于其他开发企业。

阳光城这一两年确实拿到比原来便宜的钱了,整体资金成本从15%迅速降到10%。”陈凯告诉中国房地产报记者,融资成本下降的原因有三:“第一,渠道多了,谈判能力提升,银行、信托、地产基金或其他资金方谈融资,不同的渠道谈得的结果很可能不一样;其二是企业规模上来了,进了30强,银行就愿意主动来合作了;第三,融资举措创新,比如,开放一些股权给你,那么你的债一定要给我便宜。”

此外,高杠杆最大的风险在于资金期限匹配。在高杠杆获得的资金中,一旦有一笔资金未能及时周转,极可能引起整个资金链的断裂。对此,陈凯认为,关键是把财务指标分解到运营、拿地和开盘的时间,比如控制好拿地到首次开盘这段时间。阳光城要求12个月平衡经营性现金流,这就意味着,项目只要过了12个月就不用再投钱了。

“很多企业的财务风险出在负债期限与投资期限的错位。意思就是说短贷长投,房地产投资,投进去到出来最快三年,但是基本上借一年的钱,万一有个风吹草动,就会出现腾不出钱的状况,所以我们讲的结构的控制,就是对长短期,对不同的融资品种,这种结构的控制是很重要的。”陈凯表示。

控成本与高周转

对陈凯而言,敢于进行高杠杆的融资和快速扩张,在于其财务成本控制和高周转模式。前者,强调“稳”;后者强调“快”。

阳光城的“快”源自于管理决策速度、团队能力和组织架构三方面。与规模相当的其他房企最大的不同是,阳光城有充分的董事会授权机制,陈凯有权直接取舍一块地的投资、有权审批较大金额的支付。

在新一轮的扩张中,阳光城也面临高地价带来的风险。“关键还是在于高周转,在上海,只要我们觉得是高周转的土地,客户能够接受的,货值比预期高的,哪怕价格稍微贵一点,我们也敢做。”陈凯说。

阳光城对一个项目的定位,每一个客户长什么样,拎什么包,开什么车。”重要的是客户需求,而非专业人士认可的品质。陈凯坦承。“当你把品质拼命提高到95分的时候,怎么可能高周转?但反过来说,90分的学生也是好学生啊。”

陈凯告诉中国房地产报记者,2012年以来,阳光城新增的土地从拿地到首次开盘平均周期是7.98个月。例如,厦门项目开盘周期是6.5个月、福州项目为6.3个月、兰州项目为8.5个月等等。

高周转的企业往往受到市场影响比较大,市场好的时候,企业高周转就比较顺利,市场不好的时候,高周转就会面临困境。

“只有准确的投资,做正确的产品,才会产生高周转和溢价。而精准投资、高效运营、适销产品都来源于对产品的准确定位。”陈凯说。

阳光城目前只在一线城市或二线热点城市拿地,因为公司擅长做高周转产品,而只有去化率高的城市才符合这个战略需求。

从“稳”来看,陈凯认为,看似激进的财务手段,背后还是非常稳健的。“在快速增长的时候,不能突破财务底线;在具备财务能力的时候,要追求发展。”

阳光城内部对财务要求有四个方面:

第一,对净负债率的控制,就是不要过度负债。

第二,在保持这么高的增长的时候,我们一直把净负债率控制在80%左右。

第三,保有现金,很多企业倒闭都是因为现金流断裂。“在市场好的时候,拼命用手上的现金去换资产,等市场不好的时候钱就很重要了,那时要变卖资产来换现金,所以一定要时时刻刻保留有充足的现金。”

第四,管理好负债结构,开发商管理长短期的结构时一定要注意期限匹配的问题。

陈凯认为,阳光城的资产负债率还有优化提升的空间,资本使用成本还要进一步控制,现在融资渠道打开,通过高周转能有效实现降低融资成本。

而证券分析师的报告也认为,由于“减去预收账款后的真实资产负债率为51.89%”,未来阳光城的“杠杆空间足”。

高杠杆的战略支撑

“未来3~5年,阳光城将成为每个进入城市的领头羊之一,并力争在大上海(苏浙沪)做到200亿元,大福建做到200亿元,大西北做到100亿元,届时500亿元的阳光城就指日可待了。阳光城目前土地总储备800万平方米,可售货值已超过1000亿元,继续深耕下去完全有这个潜力和爆发力。”在陈凯看来,目前的高杠杆和快周转都是为了能够抓住机遇,抢入一线房企。

“大鱼越来越大。正常的行业规则二八开,我相信房地产行业的集中度还会越来越高。”陈凯说,“全国房地产销售额将来一定会到10万亿元。如果排名前10的公司占到20%的份额,其销售额就有2万亿,也就是说将来5~8年间,排在前10的公司销售规模平均在2000亿元。也就意味着,那时第一名可能达到5000亿元的销售规模。”

基于这样的预测,陈凯认为,像阳光城这样的中型房企,若想发展得好,必须踏准房地产行业的周期。“大企业有70、80多个项目,牺牲3~5个,影响小;而成长型企业总共就10多个项目,亏2个的话,财务报表就很难看了,甚至直接牺牲了。”

因此,在“高杠杆、高周转、高成长”的背后,阳光城对其战略发展做了清晰的规划。

2012年11月18日,阳光城将上市公司管理总部迁址上海,拉开集团进军上海、拓展江苏、浙江、西安等地的序幕。目前,阳光城已经形成了以大福建圈、长三角圈和大西北圈三足鼎立的格局。以上海为例,短短一年多时间,阳光城在上海已有7个项目,涵盖了写字楼、SOHO、别墅、叠拼、洋房、高层等多种产品线。

“进军上海,就是从这个角度出发的。上海的土地即使价格稍贵一点,只要能高周转、客户能接受并且能带来高溢价,阳光城就会坚定去做。”陈凯说。

陈凯认为,不同企业战略要因地制宜。比如上海市场未来要做到100亿元、200亿元,只要能盈利,什么项目都得做,只要是能盈利的项目就可以。另外,产品线拉长后,往往也能获得更多机会和实惠,比如上海也不是所有土地都被抢,阳光城在外高桥和美兰湖拿的地都没人抢,底价拿到,其他企业可能因为产品线或是企业定位问题,没参与。

“高周转”要求公司有充足的土地储备。2013年,阳光城通过招拍挂、受让股权等取得土地面积182.39万平方米,建筑面积384.58万平方米,拿地金额约130亿元。据CRIC统计数据,2013年度阳光城项目销售均价为11800元/平方米,对比2013年阳光城土地平均成本3591元/平方米。其投资策略完全是成功的。

“拿地要保证资金安全和经营安全。目前阳光城有一个投资顾问小组测算地块风险,一般看36个月窗口期平价出售是底线,保证资金安全。在经营安全上,阳光城强调拿地前,就要想清楚‘如何拿地、如何定位和如何定价’这三大问题,这才是地拿对、拿对地的关键。”陈凯表示。

“我认为周期很重要,土地储备要小心,尤其对中小企业来讲,这是一个很现实的事情。”陈凯说,“大家觉得面粉比面包贵,房价还会涨,这是一个伪命题,行业一定会有一个周期出现。”

通过这些市场判断以及据此做出的战略,阳光城以地产界的黑马形象出现在公众视野。对于下一步战略的落地,陈凯说,“阳光城制定‘五步走’战略模型,推行以‘高周转+低成本’的运营策略、以‘丰富产品线+精选城市’的定位策略、以‘扁平化+青年近卫军’的团队建设策略、以‘股+债’的多元融资策略和以‘信息对称+评价到位’的管理策略。”

上海易居房地产研究院副院长丁祖昱接受中国房地产报采访时表示,阳光城这三年来最大的竞争力在于在保持高周转、高杠杆的背景下,很好地控制了现金流和财务结构的稳定,这需要整个阳光城不同体系的紧密配合,包括营销体系、产品体系、成本体系、投资体系、后勤支撑体系等。

中信建投证券研究发展部上海分部负责人苏雪晶认为,阳光城集团通过这一清晰路径,缩短管理半径、降低管理强度,避免效率损失、品质折损。这一策略组合成为成长型企业实现“弯道超车”的绝佳路线。

在“拿地必赚”的经营思维下,房企尝试高杠杆的财务模式,试图撬动经营规模和经营业绩。但是最近,中小房企资金链的困境,也折射出高杠杆和高周转两个策略平衡的重要性。显然中小房企具备更高的杠杆率,不过持续的房地产调控、竞争格局的变化也让高杠杆房企面临考验。

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