刘晖：谢谢徐博士，实际上他提了一个问题，如果政策迷失的话，企业怎么办。如果政策没有迷失，企业怎么办？

“国五条”应该说这两年，中国的房地产形势确实变化比较大，谈迷失也不为过。但是作为企业来讲，不能迷失。因为企业要生存，这是现实的问题，特别是给房地产配套的企业，大多数是民营企业，国有企业不参与这些事，行业竞争是非常激烈的，我们赚辛苦钱，因此大的企业是谈不上的，具体怎么办，在这样大的背景下，企业要保护好自己的步伐，快的时候，慢的时候，自己都要进行调整。因此我想无论外面变化怎么打，如何变化和迷失，作为企业来讲，尤其是企业规模不是很大，我们是属于中小企业，应该更好的自己调整和把握好方向，把握住方向，行业总是有机会的，即使再不好，也有非常优秀的企业，只要自己把握得好，总是有生存之道和发展之道。

刘晖：谢谢郭总，无论怎么样，企业不能迷失。下面有请陈总谈谈这个看法。企业的战略在官方表述是怎样的，你们的模式是怎样的，接下来你们的发展方向是怎样的？

中南控股集团副董事长、中南房地产集团总经理陈小平

陈小平：不好意思，你说的是我们的商业模式还是怎样的模式。

刘晖：你们描述企业的战略是如何描述的，你们的商业模式是怎样的，如果要转的话，应该如何转。

陈小平：实际上中南的战略模式总结为一句话，中午也跟大家进行了表述，我们叫做造城运营商，我们将中南定义为新兴城市的综合运营商，这是自身的战略定位，这样的战略怎么来的，如何调整，所有的战略无论是房地产行业还是那个行业，战略要回答几个问题，我的理解是三个问题。第一个问题就是定位的问题，你想做什么，想到哪里去；第二个问题就是能力的问题，有没有能力去做，第三个就是协同的问题，各种资源要素是否可以整合。

对我们来说，第一要回答的问题是市场定位，到底做什么，应该说整个房地产行业不管是由于宏观调控的因素，还是因为行业发展的必然规律，已经到了需要转型的时刻。上午的专家讲到，原来支撑市场刚性投资、刚性需求也好，或者是改善性的需求，这些需求是否可以继续支撑房地产业长远的发展，以前房地产业在这样的背景下形成的有钱了买地，盖楼，盖楼后卖房，有钱继续卖房，这种模式是否可以继续的延续下去，如果不延续下去的话，如何调整自己。不同的企业，龙有龙道，蛇有蛇道，要摆脱传统的模式，形成自己跟竞争对手和其他企业不一样或者是差异化的内容在哪里，这就是定位要解决的问题。

对我们来说，中南基于自身的产业的特点，基于部分商机的判断，我们认为在中国的新兴城市还是存在很多造城的机会，我们将这些机会作为我们的战略方向，这就是商业模式的核心，我们叫做新兴城市的综合运营商。为什么你能造城，别人不能造城，你造的城跟别人的城有什么不同。我们是从建筑业转移到房地产业中，我们在大建筑链上产业链是完善的，从建筑施工到土木工程、路桥、隧道等等。我们具备很多地方政府一揽子解决造城的基础能力，我们可以为政府提供一揽子的解决方案，这是第二个问题。第三个就是需要协同的问题。刚才第一场也讲到，你要造城，如果按照传统模式造城出来的是睡城和空城，只解决了土地的问题，制造出来的城市没有引擎和自生能力，衡量城镇化是否成功的基础条件，造出来的城是否有引擎，是否有发动机，当开发商撤出来后，这个城还可以转，例如产业兴城，例如旅游文化兴城，比如说购物中心、酒店是如何形成的，我认为不能将自己定义为房地产的综合开发商，而是城市的综合运营商，保证城市可以继续的运营，包括我们跟金融业如何协调的问题，这些都是我们转型过程中要解决的问题。

在这样的背景之下，我们也要回答三个问题，第一个就是定位，要想做怎样的企业，定位就是差异化，跟别人不一样的地方在哪里，有钱买地盖房，别人都可以的，无法形成差异化，形成差异化后，如何支撑，我要制造怎样的城，自身有哪些能力跟别人是区分的，如何做到资源之间的协调，这就是我对战略转型或者是未来房地产企业发展的想法。

刘晖：关于房地产企业，我们经常进行分类，有的企业叫做资本密集型，有的是劳动密集型，房地产企业有的人称之为关系密集型的，就是说，因为土地资金需要大量通过关系获得的。面对这样的问题，我不知道潘总是如何应对的，你们的公司战略是如何设定的。

花样年集团总裁潘军

潘军：我想主持人提出这一命题，意味着国家和行业走到一个转折点。我做房地产比较早，是从1995年开始，到现在是18年，过往来说，1999年之前是低迷的时候，后来做房地产的从业者是在高潮的阶段，就是国家经济一路走高的过程中参与的。