中国地产六方会谈(二)共识与多元:在迷失中厘定企业战略

来源:地产中国网 2013-07-24 15:58:00

刘晖:谢谢徐博士,实际上他提了一个问题,如果政策迷失的话,企业怎么办。如果政策没有迷失,企业怎么办?

“国五条”应该说这两年,中国的房地产形势确实变化比较大,谈迷失也不为过。但是作为企业来讲,不能迷失。因为企业要生存,这是现实的问题,特别是给房地产配套的企业,大多数是民营企业,国有企业不参与这些事,行业竞争是非常激烈的,我们赚辛苦钱,因此大的企业是谈不上的,具体怎么办,在这样大的背景下,企业要保护好自己的步伐,快的时候,慢的时候,自己都要进行调整。因此我想无论外面变化怎么打,如何变化和迷失,作为企业来讲,尤其是企业规模不是很大,我们是属于中小企业,应该更好的自己调整和把握好方向,把握住方向,行业总是有机会的,即使再不好,也有非常优秀的企业,只要自己把握得好,总是有生存之道和发展之道。

刘晖:谢谢郭总,无论怎么样,企业不能迷失。下面有请陈总谈谈这个看法。企业的战略在官方表述是怎样的,你们的模式是怎样的,接下来你们的发展方向是怎样的?

中南控股集团副董事长、中南房地产集团总经理陈小平

陈小平:不好意思,你说的是我们的商业模式还是怎样的模式。

刘晖:你们描述企业的战略是如何描述的,你们的商业模式是怎样的,如果要转的话,应该如何转。

陈小平:实际上中南的战略模式总结为一句话,中午也跟大家进行了表述,我们叫做造城运营商,我们将中南定义为新兴城市的综合运营商,这是自身的战略定位,这样的战略怎么来的,如何调整,所有的战略无论是房地产行业还是那个行业,战略要回答几个问题,我的理解是三个问题。第一个问题就是定位的问题,你想做什么,想到哪里去;第二个问题就是能力的问题,有没有能力去做,第三个就是协同的问题,各种资源要素是否可以整合。

对我们来说,第一要回答的问题是市场定位,到底做什么,应该说整个房地产行业不管是由于宏观调控的因素,还是因为行业发展的必然规律,已经到了需要转型的时刻。上午的专家讲到,原来支撑市场刚性投资、刚性需求也好,或者是改善性的需求,这些需求是否可以继续支撑房地产业长远的发展,以前房地产业在这样的背景下形成的有钱了买地,盖楼,盖楼后卖房,有钱继续卖房,这种模式是否可以继续的延续下去,如果不延续下去的话,如何调整自己。不同的企业,龙有龙道,蛇有蛇道,要摆脱传统的模式,形成自己跟竞争对手和其他企业不一样或者是差异化的内容在哪里,这就是定位要解决的问题。

对我们来说,中南基于自身的产业的特点,基于部分商机的判断,我们认为在中国的新兴城市还是存在很多造城的机会,我们将这些机会作为我们的战略方向,这就是商业模式的核心,我们叫做新兴城市的综合运营商。为什么你能造城,别人不能造城,你造的城跟别人的城有什么不同。我们是从建筑业转移到房地产业中,我们在大建筑链上产业链是完善的,从建筑施工到土木工程、路桥、隧道等等。我们具备很多地方政府一揽子解决造城的基础能力,我们可以为政府提供一揽子的解决方案,这是第二个问题。第三个就是需要协同的问题。刚才第一场也讲到,你要造城,如果按照传统模式造城出来的是睡城和空城,只解决了土地的问题,制造出来的城市没有引擎和自生能力,衡量城镇化是否成功的基础条件,造出来的城是否有引擎,是否有发动机,当开发商撤出来后,这个城还可以转,例如产业兴城,例如旅游文化兴城,比如说购物中心、酒店是如何形成的,我认为不能将自己定义为房地产的综合开发商,而是城市的综合运营商,保证城市可以继续的运营,包括我们跟金融业如何协调的问题,这些都是我们转型过程中要解决的问题。

在这样的背景之下,我们也要回答三个问题,第一个就是定位,要想做怎样的企业,定位就是差异化,跟别人不一样的地方在哪里,有钱买地盖房,别人都可以的,无法形成差异化,形成差异化后,如何支撑,我要制造怎样的城,自身有哪些能力跟别人是区分的,如何做到资源之间的协调,这就是我对战略转型或者是未来房地产企业发展的想法。

刘晖:关于房地产企业,我们经常进行分类,有的企业叫做资本密集型,有的是劳动密集型,房地产企业有的人称之为关系密集型的,就是说,因为土地资金需要大量通过关系获得的。面对这样的问题,我不知道潘总是如何应对的,你们的公司战略是如何设定的。

花样年集团总裁潘军

潘军:我想主持人提出这一命题,意味着国家和行业走到一个转折点。我做房地产比较早,是从1995年开始,到现在是18年,过往来说,1999年之前是低迷的时候,后来做房地产的从业者是在高潮的阶段,就是国家经济一路走高的过程中参与的。

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