提高管理内生力
自2012年开始，合生创展内部即展开了管理变革。及至去年年底，管理架构重新搭建完成。
在人才培养上，该企业也形成了卓有成效的一套体系。张懿表示，合生把建立与核心业务相匹配的、创新的人才体系作为企业的重要战略，一直在健全人才培养机制、完善培训体系和人才内部流通机制、薪酬制度等。持续16年的“合动力计划”颇具特色。从1996年开始，合生坚持每年从各大高校招收80至100人“合动力计划”人才，进行内部培养，给予发展机会。该计划已经成为合生人才的黄埔军校，不少人已经成长为公司的中坚力量。
在人才培养机制上，以合生学府为核心，统合企业内外部资源，进行企业人才培训和知识传承。比如，在培训上，合生创展在北京清华大学常年开设合生创展房地产高级研修班，与中山大学、天津财大、上海同济大学等高校也有企业高端培训合作。合生鼓励内部招聘，形成良好的人才流动与竞争局面。在人才的内部流通机制上，合生重点完善转岗培训及内部招聘制度。
此外，合生坚持核心业务人才模块化。根据自身业务特色，人才也分成不同的模块，匹配不同的素质模型。比如，传统性住宅业务模块的人才需要对于市场的理解力，特别是客户的理解力，与客户处于同样的思考与话语频道；特色商业地产和产业地产方面则更加需要商业模型创造力。由于标准化商业模型和强大的集团大后台，对于地区和项目的人才要求也将有所不同，更能聚焦和发扬一线人才的核心业务能力。
土地、人才与资本，是房地产企业发展的三大关键因素，合生创展在行业发展新十年的开端，显然已经做好了发力的准备，这艘昔日的行业航母在波澜壮阔的房地产市场将如何展现自身特色值得关注，尤其是在多数房企追求规模制胜的当下，其另辟蹊径追求有质量的增长，或许会给我们留下新的成功样本。
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