【地产中国网•高端访谈】 房企唯一不变的是变化。过去，产业链间线性、单向：融资、拿地、开发、销售，实现利润。白银时代，房企开始探究更多可能。转型已成共识，并非要不要转，而是如何转。互联网+、社区O2O、轻资产……虽转型热点频现，但纵观全局，转型还处摸索阶段，未形成成熟、稳定、可持续商业模式。

大型房企，发挥规模效应，吸引人才，可通过多点布局，寻找支点。小型房企，试错代价高，如何准确自身定位、寻找痛点，成转型关键。

融侨集团股份有限公司副总裁、首席投资官康红恩

诚然，战略布局清晰到位，如若无法落实，也是徒劳。因此，中小房企的转型之路，更值得玩味。

作为中小房企战略转型的一大样本，2015年，融侨集团提出“三轮驱动”战略，以“再创业”的心态，布局“融侨+”战略转型之路。

那么，融侨集团如何结合自身情况，整合资源，开启“融侨+”战略？转型中，面临哪些困难与挑战？如何去解决？

为此，地产中国网独家专访了融侨集团股份有限公司副总裁、首席投资官康红恩。

三轮驱动

地产中国网：提到绿城，大家都会想起品质；提到万科，大家会想起城市白领；而提起融侨，大家都比较陌生，那么，什么最能代表融侨的标签？

康红恩：第一、融侨比较重视品质，有点像福州的绿城、上海的仁恒。房地产下半场，更注重产品品质。品质并不代表豪宅，刚需也需要品质；第二、融侨经营较为稳健，并非高杠杆、高负债、高周转的企业。某种程度上这是劣势，但也可能是优势。因为只有稳健，才有余地、能力去实现企业的发展转型；第三、融侨重视契约和诚信。融侨家族从印尼回来，总裁、执行总裁也都从海外归来，他们注重契约精神和诚信；第四，融侨重视社会责任，注重公益事业；第五、融侨比较突出家文化概念。企业发展至今已有26年，企业对员工以人为本的文化深入人心。

地产中国网：面对互联网+，房企都在试图创新，那么，在最近几年中，融侨有哪些新的变化发展？

康红恩：第一，融侨进入一线城市，城市布局的变化是深远的。第二，拥有清晰的创新型战略体系。第三，整合外部一切资源。总部在福建，决定了我们在一些方面受到局限，所以我们目前正在借助外部专业力量整合资源，包括我们和同行中的大型企业、品牌企业，和国企，央企的战略合作。接下来我们还将成立融侨发展研究院，针对地产、酒店、金融、国企混合所有制改制等方面，每个领域聘请3-5个专家，共同来帮助融侨的发展。

地产中国网：白银时代，领头羊万科也很焦虑，那么，中小房企的情况又如何？

康红恩：中小开发商适当的压力、危机感都是应该的，相比大型规模化房企，中小房企任何时候都要想明白明天在哪里。很多人认为战略不重要，但我认为，这个时代试错的成本、代价越来越高。在想清楚战略后就要去落实。很多战略为什么最后是一指空话，关键是执行。在白银时代，企业最重要的是有所为，有所不为。不要以为我都能做好，这是不现实的，一定要基于企业自身的禀赋，包括文化、基因、价值观、团队、资源。想顺利转型，价值观和文化认同非常重要，一定要保持一定的高度、格局和视野，并且要具有开放性的思维，能够海纳百川，并拥有较好的战斗力和执行力，这才是房企走向下半场至关重要的。

地产中国网：白银时代，很多房企都在谈转型，而转型意味着阵痛。2015年，是融侨新25年的第一年，融侨以“再创业”的心态转型中，面临着怎样的挑战？

康红恩：一、融侨是行业内规模房企中，为数不多没有上市的品牌企业，与资本市场对接是我们的挑战之一。二、全国性房企的战略布局已经初步形成，但还不够，需要一线城市继续拓展，二三线城市深化、调整和优化。三、房地产进入下半场，开发商对城市的战略选择上非常同质化，大家都想进一线，看好的二线城市大家都看好，都想往里挤，这导致高价拿地成为常态。而高价拿地等同于高杠杆，也就只能实现高周转，否则利润率很难去控制，这致使融侨过去精耕细作稳健发展的模式面临挑战。此外，行业面临寡头垄断和规模效应，上千亿的房企可利用品牌、规模优势，获取较低融资成本，吸收人才，获取项目及现金流，而中小房企的发展空间受到挤压。

地产中国网：面对转型中的诸多不适，融侨如何结合自身的情况去解决？融侨的未来在哪里？

康红恩：这就是我们提出的融侨+、三轮驱动的原因。我们以开发为支点，同时向上向下延伸，通过“投资和房地产金融”、“开发”、“资产经营”三轮驱动的模式，实现企业的可持续发展。

具体来说：一是坚持规模适度发展，做强做优开发。房地产开发是我们的主业，我们需要保持一定的规模。但时代在变，我们不可能再唯规模而论，我们根据自身情况，在强调规模适度的同时，更加重视做强，做优。也就是在指标上，更加重视利润率、负债率、现金流、销售回款、周转、成本、费用等。

二是加强资产管理和资产运营，走“香港开发商”模式。我们主动向产业链的下游走，通过在核心城市核心地段投资开发持有核心物业，将现有的酒店、商场、办公楼、物业等资产通过不断改善的资产经营和产业经营能力，使资产价值不断提升，产业经营不断优化，实现企业的稳健发展。资产管理首先是盘活资产。过去以开发为主的房地产企业里，沉淀的资产没有引起足够重视。资产管理首先就是要清楚资产的状况，然后针对每一个资产的状况进行盘活或处置。

三是塑造投资和金融的核心能力，走“美国开发商”的发展模式。以铁狮门、黑石集团为对标，我们创造性向产业价值链的上游转型，赚投资的钱，赚金融的钱。具体路径上看，1、我们可以成为房地产项目的投资者，2、做房地产的股权投资。3、做房地产上下游以及关联产业的投资。4、组建基金平台，形成房地产金融的募资和投资能力。

地产中国网：您说的上游金融投资这块，大家都在做，那融侨有什么创新点？

康红恩：实际上每个企业的情况不同，金融方面万达能做的模式，不一定具有普遍意义，中小企业盲目去学大企业的模式很可能走不通，毕竟资源整合能力完全不同。做金融投资，有几个命题摆在我们面前：1、资产证券化。2、我们还不是上市公司，怎么对接资本市场。3、怎么在资本市场做跟房地产产业相关的P1、 P2投资，也就是二级市场投资，股权投资。

很多人把房地产金融当成融资工具，我们把房地产金融作为融侨未来发展的一个新型商业模式和新型产业布局去考虑，根本上解决的是产业转型和发展的问题，这是完全不同的范畴。我心目中房地产的未来对标是黑石，而不是简单复制万科、万达的未来。目前阶段，很多房企走的是一条产融结合的金融控股的发展之路，但我相信这是过渡阶段的产物。

地产中国网：做三轮驱动战略，最大的困难是什么？

康红恩：战略执行和落地，最大的难题是人和体系能力的持续提升。除了企业的能力之外，也需要团队的能力。规模效应可以让大型房企很容易找到最佳的团队，有足够的资源条件去做新的布局和转型，而中小企业很难做到这一点，很难找到非常想要的人才去整合资源，就算有一两个人才，也很难去建设一个体系上的优势。因此，对融侨来说，我们致力于将组织建设成为学习型组织，在实践过程中，我们将重要的骨干选送去各个商学院学习，包括EMBA和EDP的学习，我们也选送骨干去参加行业的学习和交流，每次学习回来，我们内部都有讨论交流机制，更重要的是，我们将学习回来的知识和经验不仅是分享，更在于用于实践，从而不断提升我们的运营和管理效率。集团总裁亲自抓员工能力提升的工作，这几年下来成效十分明显。

我们在选拔干部的时候，注重人的学习能力和可持续发展能力，一批青年骨干脱颖而出，他们在各自的岗位上发挥了积极的作用，为企业创造了价值。