500亿“魔咒”

“从100亿到500亿的增长，往往靠量的积累和成长惯性。但500亿是一个从量变到质变的过程，不是简单地扩大规模就能完成。”上海易居房地产研究院研究员严跃进向21世纪经济报道记者表示，500亿是房地产企业的一个“瓶颈”，很多企业会在这一规模上出现停滞和反复。

严跃进表示，从500亿的基础上继续做大，往往需要进行区域扩张，这意味着管理半径的扩大和管理成本的增加。成本增加有可能是成倍的，而且未必会对业绩有所帮助。

同时，区域扩张本身也存在风险，一旦战略失误或市场生变，导致单个区域或重点项目遭遇风险，就可能使企业的业绩陷入停滞。

“当你长期呆在四五个城市，每个城市贡献三四十亿的销售额，你很容易做到200亿。市场好一点的时候，300亿也不难。”南方某房企负责人向记者表示，如果继续扩大区域，还会面临一个现实问题，即土地成本提高，一个项目往往能定生死，所以很多企业在这个阶段十分谨慎。

作为国内房企龙头老大的万科，销售规模从100亿做到2000亿，仅用了10年时间，但万科曾在500亿规模上停留了两年多。2007年，万科销售额为523亿；2008年出现下滑，为487亿；到2009年，万科销售额达到634亿，才真正走出“500亿魔咒”。

万科在2008年出现的业绩反复，既有房地产市场调整的因素，也与管理模式滞后有关。万科总裁郁亮就曾对媒体表示，销售额达到500亿之前，所有的事情通过增加人手就能获得解决，但在500亿之后，这么做已经不管用。

绿城、金地等房企的业绩，都曾在500亿规模上有所停滞。“华南五虎”之一的富力，2015年的业绩甚至出现同比下滑，销售规模仍然在500多亿水平徘徊。

严跃进表示，有很多起步较早的房企，早早做到百亿甚至更高的规模，但都未能进一步做大，最终退出市场。在中国房地产发展史上，这种案例并不少见。

按照宋延庆的观点，明智的做法在于，在企业销售额达到百亿规模时，就提前做针对500亿扩张的详细战略，包括搭建500亿甚至更大规模的管理平台、布局产品线、拓展融资渠道等。

“企业规模的增长，从来都不是线性的，反而经常出现螺旋上升，或者波动增长。这跟企业的管理层思路、内控能力、执行力以及外部环境都有关系。”严跃进说。