四、挑战与改革

最后我要讲一讲阳光100面临的挑战。这个挑战和改革是全方位的，除了产品，组织结构和工作方式都要变革。绝对不是互联网时代来了，大家就做官网和用微信，就像汽车时代来了就买两辆汽车，机器人时代就买两个机器人。其实是一种思维方式的改变，是组织小型化、网络化和工作平台化。

举一个海尔的例子，海尔是巨型企业，张瑞敏改了很多年，海尔去年营业收入2007亿，利润达到150亿（同比增长39%），改革开始见效了。

他们干了什么事情呢？我们原来谈阿米巴经营的时候跟海尔接触，他还是做小型的阿米巴组织，他不叫阿米巴，他叫“人单合一”，“自主经营体”。

张瑞敏最近讲了两句话，对我们很有启发：第一，海尔不再是一个大公司，海尔是所有人的创业平台。海尔有很多的创业小公司。海尔做了9年的改革，最大的价值是成为了一个创业平台。任何人都可以开发新产品，也可以组织销售体系，可以拿提成。改革开始见效了，他的创新是前所未有的突破。

第二，关于组织机构改革。张瑞敏说压缩一个部门20%的人，这是非常困难的，但在互联网时代，可以把整个部门取消，因为没有必要存在了。我们现在要裁减人员，有人马上就跳起来，海尔的思路是不是有启发，取消又怎么样了呢？

海尔曾经讲了很多年互联网思路也没有见效，网上销售也没有见效，不是说网上销售就是互联网，这需要一个机制的转变。我们借海尔的话说，阳光100其实就是一个发展创业平台。我们一开始就有了品牌和资源，这是大家的创业平台，即谁创业就是谁的平台，谁没有创业就当配角，就支持你创业。

我们面临的挑战和改革聚焦在几个方面：

第一，产品创新加大力度。产品变革采取营销和市场导向，销售没有市场没有订单，这个事情就不可以往前走。

产品创新方面，我觉得我们找到一些亮光，尽管路还没有完全走通，我们还要加大力度。产品越聚焦越好，我们没有脱离我们的主战场，多年以来我们一直在做青年白领的产品，做社区商业，只是把我们的产品作升级换代。

2015年要加速产品创新的步伐，抓住市场机会发展新项目。比如一个普通住宅项目，在我们的手上一分为二，一半是凤凰社，一半是街区商业，那么这个效应是天翻地覆的。

第二，组织结构的优化也是我们2015年要考虑的事情。组织向小型化、网络化转变；管理向多中心、分权化转变。一方面要继续扩张、销售发力，但我们的组织结构一定要改。我们把社区变为平台，产品变为平台，我们的阳光100管理也是一个平台。

你如果没有找到创业的位置，你就当配角，让别人帮助你做事情；如果你的部门不能为业务平台服务，你就变为支持部门。