阳光100董事长易小迪

地产中国网综合  近日，阳光100官方微信平台发布了阳光100董事长易小迪在公司年会上的发言，易小迪表示，2015年仍是房地产去库存的一年，实际上今后房地产供大于求是“新常态”，未来的库存不仅包括账面上的库存量，还有企业的供应潜力以及政府供地带来的潜在库存，因此，房地产再生产环节和供应环节都不可能指望出现短缺。

“以往唯一的门槛是资金门槛，但我认为很快将出现亏损的门槛。”易小迪坦言，除了供大于求的长期存在，巨型垄断企业的出现也将是行业利润的灾难，在垄断房企压迫下，广大中小房企生存空间越来越小，盈利空间会持续恶化。行业竞争白热化以后，房地产将是一个红海市场，行业风险加大，房价与地价的下滑使得房地产失去了抗风险的能力。所以，房地产行业不能按照原来的模式继续走下去。

而对于企业的转型方向，易小迪表示，在互联网思维的入侵下，“小型化”、“平台化”思维将是房企转型的方向之一，不仅在产品上更加注重小户型产品的提供和打造，而且也需要把服务平台公共化，把小型化和平台话紧密结合，从而实现居住单元、实体商业越来越小型化，平台服务越来越大型化，多元化。此外，公司的管理架构也可能要变为多元化、小型化和网络化，而不能继续低效率和金字塔性的传统模式。

以下为易小迪发言全文：

无论从外部形势还是内部压力来看，房地产行业面临的是一场革命性的改变。

一、困境与转型

先讲外部形势。2014年房地产企业大家讨论最多的两个话题，一是对房地产企业前景的困惑，二是房地产企业如何转型。

从1998年算起，房地产已经经过15年的黄金发展时期，但到2014年遇到了最大的转折点。2014年，商品房销售了7.6万亿，同比下降6.3%，面积12万亿平方米，同比下降7.6%。而2013年的数字是销售额8万多亿，同比增长26.3%，面积13亿平方米，同比增长17.3%。房地产长期以来都是双位数增长，突然变为下降，这是很大的转折。从价格来说，全国的单价基本是平的，略微有下降；但往年平均的房价都是10%左右的上升，这也是很大的逆转。

但不管如何，房地产每年7到8万亿的巨大市场份额还会存在下去。虽然大家认为赚钱越来越难了，但房地产还是支柱行业，城市化还会发展。到2014年城市化率是55%，即每年大概还有1千万人口进城，每年城市新出生人口是7到8百万，这还是很大的数字，因此有人说还有一个“白银十年”。据说有个大公司做了未来十年至1万亿的发展规划，还有不少企业还在做千亿梦。

另一方面，更多的企业还是忧心忡忡。2014年行业毛利连续三年下降，并且上市房地产企业出现预亏的情况，2014年杭州房企亏损面达到7成，而至2015年1月底公示的47家上市房企，12家预亏。各大城市的库存量平均是15个月消化期，创历史新高。还有前面提到的销售量价的下降。

房地产的坏消息、好消息都在出现，但我们要看到它趋势的一面、主流的一面是什么。我们首先要看到未来不容乐观的一面：

第一，房地产供大于求的情况已经出现，并且会长期存在

2015年仍是房地产去库存的一年，实际上今后房地产供大于求是“新常态”。多数房地产公司土地储备都是充足的，近年全国每年土地销售3万亿以上，这几年许多房企都储备了大量土地。尤其很多中小企业，他们现在都是信奉高周转，无论是出于资金压力还是对行业判断，都会加速行业高周转的趋势。

所以，未来的库存我们不仅仅看到账面的库存量，还要看到很多企业的供应潜力，有的做到6个月开盘，有些人甚至说拿到土地3个月就开盘，只要供应短缺，它很快就跟上了。

还要看到潜在的库存，地方政府土地储备年超过20万亿，像2014年全国卖地4万亿，因此是不会出现短缺了。房地产再生产环节和供应环节都不可能指望出现短缺。以往唯一的门槛是资金门槛，但我认为很快将出现亏损的门槛。

第二，超级垄断企业不断增大，进一步恶化了市场竞争环境

绿地2014年销售2400亿，万科是2100亿，2014年进入千亿的企业共有7个。2000多亿是什么概念？1998年我们全国商品房销售2513亿，现在一个企业就销售2400亿！市场扩大了，但问题是前十强的集中度达到了17%，还在不断地提高。

巨型垄断企业出现是行业利润的灾难，因为垄断企业微利化生存是普遍现象。垄断企业为什么垄断？它要依靠扩张规模来维持生存，只有继续扩张才可以把问题掩盖住。它甚至不赚钱也行，一定要活下去，大到不能倒了。而在垄断房企压迫下，广大中小房企生存空间越来越小，盈利空间会持续恶化。

第三，房屋土地价值增长出现减缓与逆转，投资市场迅速萎缩

房地产过去有一个只涨不跌的神话。很多人买房为升值，恐慌性购买超前释放了很多需求。只有从2012年出现价格放缓，投资才慢慢的放缓，2014年加速了这个过程。2014年全国百城房地产价格连续11个月环比下降，首次改变了房价单边上涨的趋势。这种现象将彻底扭转居民购房升值、保值的预期。

房价若持续下跌必然导致地价的下滑，对于那些高储备土地的房企，可能带来巨大压力乃至灾难。过去的增长，有投资者推波逐浪的，投资退出之后我们要看到水落石出。之所以还有很大的成交量是因为刚性需求还是存在的，年轻人首次购房这个市场还是很大，还有一部分升级需求。同时我们看到去年有一个不太一样的，即商业用房的销售增长了10%，说明投资并没有完全离开这个市场，但投资在转向。

第四，普通住宅市场首先发生逆转

长期以来住宅开发销售占全部产品80%以上，而且是房企主要盈利来源，但到2014年全国人均居住面积约35㎡,户均1.1套。住宅市场新增需求最有可能出现下滑，可以预见，住宅去库化、价格战是2015年以后的新常态。普通住宅产品未来盈利更为困难。住宅主要的市场变为刚需和少数的高端改善需求。我们原来的产品也出现了错位，错位就会出现新库存。

总之，我认为中国房地产未来比较长的时间内还是一个支柱行业，这个行业的市场规模还是巨大的，从这个意义来说，还确实是一个“白银时代”。但行业竞争白热化以后却是一个红海市场。大企业微利生存是常态，而广大中小企业将陷入亏损或被重组的命运。行业风险加大，房价与地价的下滑使得房地产失去了抗风险的能力。所以，我们要清醒认识到，不能按照原来的模式继续走下去了。

二、新的机遇

新的机会还是有的。

第一，中国城市化进入第二个阶段，将有新的十年机遇

中国的城市化还远未结束，但是城市规模增长第一阶段已经接近尾声了。而城市繁荣与升级的第二阶段却刚刚拉开大幕。随着城市繁荣升级，它的产业结构也在变化。我们看到很多的城市大力发展第三产业和新兴产业，这必然要带来新的城市繁荣，带来新的需求。

事实上，西方许多发达国家在100年前已经走完了城市化进程，但这一百年来城市繁荣发展仍然催生房地产开发中新的市场不断出现。城市化第二阶段产生新的需求是多元化的，这里肯定有很多新的机会。

我们看到的机会是什么呢？阳光100看到的机会是，这几年城市商业需求也在发生转移，新型街区商业有很大的市场。这是商业新兴的、专业化市场上的机遇。

第二，互联网时代的来临会颠覆这个行业，但也在催生全新的需求，为我们创造新的机会

我们相信互联网正在影响我们生活的所有方面。前几天我们请王功权作了一个有关互联网的报告，他主要讲到的是，互联网一代，85后、90后已经成为了主流社会。中国互联网的普及在全世界也是最先进的，它正在改变我们的生活。互联网对旧秩序产生了很大的冲击，但我们相信互联网不是让大家生活变得越来越枯燥和单一，不是简单的每个人都在网上购物，而是新的需求越来越多，城市会越来越繁荣。

互联网刺激社交需求和商业需求，它使社会生活变得越来越丰富。它消灭一些传统行业，也打造出新的产业。互联网通过改变生活方式颠覆了传统市场，也必然影响到房地产行业。

三、转型方向探讨

第一，颠覆性的改变才有出路

如何应对市场的压力，我们有很多讨论，大多数人的说法是控制成本、提高效率，也包括加大库存的销售等，主要是这些方面。

这些毫无疑问是我们要做的常规化动作，但要彻底改变我们行业的竞争现状，这些思路是不够的。因为现在房地产产品高度同质化，不像过去，产品做得好或者物业管理做得好，产品就一定能卖得出，像我们过去设计做得好，现在这些单方面的东西都不可能有很好的效果，也不可能改变你的盈利状况。

有人说那么我们可以加紧成本控制。成本是要控制的，但成本控制也救不了命，因为竞争压力已经大于成本压缩的能力。因此我们只是把成本控制当作必要条件。品质提升也要做，你不做，还要被淘汰。但如果我们把精力全部放在这里，那还是南辕北辙。即使你做得很好，还是活不下去。也可能像当年被淘汰的那些电视机或者空调企业。被淘汰的名企全都不是因为产品质量问题。很显然，我认为有一些路是走不通的。

高负债、高增长的路也是走不通的。过去我们房地产讲土地升值带来利润，高地价一出现房企就白做了。中小企业更是处于高度风险的状况，你到那里拿了一个地王，拿了一个高价地，政府转身就低价卖一大块地给超级垄断企业，一下子把你压垮，这样的不公平竞争关系处处皆是。

其实根本不是你产品做得不好，起点就不公平，先不讲它融资方式便宜，它拿的地就比你便宜多了，它有一个商业模式和垄断地位。因此过去很多中小企业拼命扩张的时候，同时也掉入了这个陷阱。所以同质化竞争就没有优势，何况人家品牌还比你大。这是为什么我们过去好几年一直不敢轻易去拿地，因为你没有垄断地位，没有它模仿不了的特殊产品。

因此，你要有特殊产品才可以规避。在高成本、高负债压力下许多企业采取了“高周转”方式，在开发速度上有的企业可以说做到了极致，这在市场规模扩展同时也取得了高增长业绩。但是，在2014年后市场转向萎缩形势下，这种方向不仅难以见效，甚至南辕北辙。依靠高负债、增长的模式去拿地扩张，这是非常危险的。

我们走哪条路？我们今天真的要有颠覆性的思维和思考。未来我们如何在这个行业有一席之地，如何才能活下去，这确实是很严峻的事情。

第二，提升销售力是2015年房企重点方向

销售力的提升是我们近期的一个改革方向，这也是2015年的重点。我们遇到去库存的压力，但毕竟中国房地产市场年销售总量是7、8万亿的大蛋糕，关键是谁能抢到份额。同时毕竟我们还有很多普通住宅项目，因此我们必须抓紧未来几年的去化。

我们依靠什么呢？依靠销售力。

销售量怎么来的呢？项目销售量=（产品力×销售力）÷房价指数。

销售量其实就是取决于这三个数。过去我们总是关注提升产品竞争力，但现在房企住宅产品高度同质化，已经很难拉开距离。第二个办法是打价格战，打价格战是卖得掉，还可以提高市场份额，但现在价格战也没法打了，因为已经出现亏损。假如价格是稳定的，价格、产品力两个是常数，销售量这个变数就取决于销售力。因此我认为在供大于求的市场形势下，提升销售力才是房地产行业的正确方向之一。

过去我们为什么不太重视销售力呢？因为市场价格指数在一路上涨，哪怕定错价也卖掉了。很多公司销售能力是弱项，哪怕龙头企业，它也不是自己销售，一样外包了，即它的销售能力是社会平均水平，这正是我们要发力的地方。2014年7月份我们开始调整销售能力的时候，其实市场是一步一步的恶化，但我们的销量逐步上升。在市场恶化的形势下，短短的时间内把我们的销售能力做了一个提升。

可能有人讲我们的销售费用太高了，但如果这个不给肯定会出现下滑。要靠销售力走出困境，不能只在价格上或者在前期成本上做文章。我举个例子，像当年的格力，它在所有空调企业里面并不是最强的，很多企业都比它大，董明珠是搞销售的，做渠道、抓销售，它就活下来了，之后不断扩大规模。我们熟悉的步步高手机，他们最重视销售，步步高有多少个销售？它有1万多个销售员！

当然了，面临互联网时代需要不需要这个数量可以另议，但不管如何，销售的弹性非常大，何况房地产行业中平均销售能力非常的弱，因为以前行业日子好过，就是这几年才难过。

增长销售能力、改变销售方法至少是3到5年内要持续加强的方向。我想我们阳光100还是比较熟悉销售这个专业。2008年金融危机的时候我们对销售做了一次变革，但是到去年所有的管理方式没有任何的变化，我们把它忽视了。

2015年首先发力要从销售开始，销售力要迅速的极大的强化。销售不仅仅是销售人员的事情，还包括推广方式的创新，定位、推广同样是非常重要的，这是一个系统工程。

产品高度同质化，是91分还是95分，差别不大；销售其它公司平均是60分，你可以做到120分，你没有必要一定打价格战。当然也要善于运用价格手段。我们看到融创是销售出身，是最会用价格的，接手绿城一做销售就翻番。所以提高销售力是发力的方向，包括加强销售队伍和销售政策、改变推广方式。

第三， 抓住城市升级带来的新兴市场需求

城市人口膨胀之后，必然会进入繁荣发展阶段，会产生对新的商业中心、商务中心、大型公建及配套性产业需求，有一些公司抓住城市化机遇已经取得了成绩。像万达，它虽然刚刚上市，其实很早就找到了城市升级换代的需求，就是每一个城市都要做的大型城市综合体。

我们看到城市升级换代以后会有一些细分市场出现，所以我们阳光100找到了我们自己的方向就是街区综合体。过去我们做商业是一个辅助，要为配套做一些商业，现在我们发现商业也是盈利的主体，我们的方向变了。

过去我们在南宁还是其它城市做商业产品，一年卖2个亿、3个亿算大了，现在在一些小城市，商业项目一年可以卖10亿，商业需求和规模在扩大。

我们也在总结这个经验，在不同的城市做街区综合体，这个产品第一是高利润，第二是有一定的规模，它可以做大。因此这是我们找到的一个主力产品。问题是我们如何把它做得更加符合市场需求，如何更快速的销售。

我们还找到一个主力产品，就是青年白领公寓。我们过去没有重视这个事情，竞争加剧之后我们要分析阳光100去年哪些是赚钱的，哪些是没有赚钱的，做面向年轻客户的小户型，还是赚钱的；做普通改善住宅，我们就不赚钱，在区域内没有竞争力。

我们要面对现实。所以后来我们把它总结到凤凰社这个产品——新型社交公寓。其实还是回到我们自己的特长上来，这个产品我们做很多年了，理解客户需求。

其实成都项目是我们凤凰社的前奏。当时成都这个地拿来，我们经过了很多的研究，后来全部做小户型，要做高端小户型，低端还不行。这个项目是2014年片区的销冠，竞争白热化的情况下，我们比别人卖得贵，毛利也在理想的范围。

也包括我们武汉项目的成功，是因为我们比较聚焦光谷的白领。一直到广东清远，地比较偏，但针对“新广州人”做出特色，结果我们这个产品现在也打开了市场。

因此我们要找到我们的优势，总结提升为凤凰社的社交公寓。我们应该在新的一年加大凤凰社的推广力度。凤凰社不仅仅是小户型，创新是多元的，是适应互联网时代年轻人社交和创业需求。因为现在买房不仅仅是改善生活，年轻人也因此加入一个朋友圈，改变他的社交环境，他可以寻找到一个新的机会。

第四，互联网也在颠覆房地产业

互联网时代的到来，我们真正感受到它影响的加速是从2014年开始的。它正以前所未有的速度改变着各个行业。当然前些年改变就已经发生了，只是还没有想到如何影响房地产。

我们跟媒体打交道，知道媒体首先被颠覆了，电视台不行了，报纸不行了。但哪里想到房地产呢，难道还能在网上吃饭睡觉？

人们是不会在网上睡觉，但互联网把旅游的人、消费者的需求抓到了，他在网上订酒店，你要给网站分成，互联网通过抓住“人”的需求入口，从而改变了这个行业的利润分配。

互联网改变人的生活方式，从方方面面影响房地产各个环节。绝对不仅仅是网上购物、网络上的信息这么简单，互联网影响了我们的生活方式，肯定会影响到我们办公和居住、商业等方方面面。

互联网在消灭一些传统商业的同时，也在催生一批新的产业，如传统百货与购物中心正在迅速衰退，但同时又催生了“物联网”、“仓储业”等新的需求。

互联网还可能瓦解一些传统垄断企业，但互联网又使创业门槛大大降低，从而催生了一大批“小型”企业，引发了史无前例的“创业潮”。这种企业形态变化必将迅速影响到我们传统商务办公业态的效益。

“平台化”思维是我们产品的转型方向之一：小区是一个生活平台，街区是一个商业平台，办公也是一个商务平台，而真正的居住单元、实体商业越来越小型化，平台服务越来越大型化，多元化。

过去我们做青年白领住宅的时候有一句话：小户型，大社区。我们要做配套，要做丰富的社区功能，这个小户型才卖得好。

其实，互联网也是这个思路。我总结出两个方面：

一方面，它使这个社会越来越小型化。像我们的小户型卖得好，但小户型的功能要越来越多元化。去年有人跟我说，房地产真正的亮点是小户型，万科就推出18平米小户型，小户型成为了盈利的亮点，其实很多是因为小户型起到了大户型的作用，很多功能可以平台化。

另一方面，平台化，把服务平台公共化，把小型化和平台化紧密结合起来。我们所有的产品都要有这样的思路。街区综合体，即街区与综合体的结合，即街区和业态规模越来越小，但服务平台越来越大。

我们在这方面胆子还不够大，老是觉得没有主力店和大型百货店，小型商铺就死掉了。我们仔细考察一下小型商业，包括传统的小型商业，会发现租金还越来越高；大商业租金下降，还会倒闭，像中关村那么大的店铺还倒闭，难道它不想去改造吗？因为它的模式和业态不存在了。

所以不要简单地看规模的大和小。小型化是一个大趋势，商业和公司组织结构都是如此，但服务平台化，这样才可以搭建一个生态系统。我们住宅也好，商铺也好，必须要往这个思路，不是简单把它变小就可以了，就是变为互联网时代的长期关系，赋予它全新的功能、全新的业态和全新的生态环境，这个产品才可以生存下去。这是互联网对我们产品的改变，我想我们还会有很多新的互联网时代的产品思路。

互联网也在颠覆企业传统架构与管理模式。我们的管理架构发生的不是简单的变化，可能要变为多元化、小型化和网络化，不能是我们这种低效率和金字塔性的传统模式。

因此我们的组织结构和产品都要变，包括我们工作方式也要发生变化。我们有两个改革是符合这个方向的，一是销售改革，另一个是UTF（邦主注：UTF，全称为UnitedTask Force，即联合目标共同体，将企业内部的组织，组建成一个个不同的UTF，每个UTF作为一个独立经营体，进行独立核算和经营。）

但UTF改革我觉得做得不到位，只是做到皮毛，但方向是对了。销售改革现在见效了。我们以前以项目为中心管理，现在是统一以销售单元为中心。我们一直讲放权，如果你机制不改变，他放权不了，一旦放权，你给他权力他也不敢负责。

我们的销售总监，现在他们自己改名为“代理商”了，反正现在我们是代理关系，他有自主权，因此他的活力也激发起来了。他成为一个独立的业务组织，他越大越强。他不像过去我们要他做什么，这种销售组织他已经可以自我成长了，当然你不给他舞台，他也会离开你，他离开也可以干，他也可以独立生存。因此销售机制改革才是真正UTF，才是真正的改到位了，只是我们还没有推广开来。

四、挑战与改革

最后我要讲一讲阳光100面临的挑战。这个挑战和改革是全方位的，除了产品，组织结构和工作方式都要变革。绝对不是互联网时代来了，大家就做官网和用微信，就像汽车时代来了就买两辆汽车，机器人时代就买两个机器人。其实是一种思维方式的改变，是组织小型化、网络化和工作平台化。

举一个海尔的例子，海尔是巨型企业，张瑞敏改了很多年，海尔去年营业收入2007亿，利润达到150亿（同比增长39%），改革开始见效了。

他们干了什么事情呢？我们原来谈阿米巴经营的时候跟海尔接触，他还是做小型的阿米巴组织，他不叫阿米巴，他叫“人单合一”，“自主经营体”。

张瑞敏最近讲了两句话，对我们很有启发：第一，海尔不再是一个大公司，海尔是所有人的创业平台。海尔有很多的创业小公司。海尔做了9年的改革，最大的价值是成为了一个创业平台。任何人都可以开发新产品，也可以组织销售体系，可以拿提成。改革开始见效了，他的创新是前所未有的突破。

第二，关于组织机构改革。张瑞敏说压缩一个部门20%的人，这是非常困难的，但在互联网时代，可以把整个部门取消，因为没有必要存在了。我们现在要裁减人员，有人马上就跳起来，海尔的思路是不是有启发，取消又怎么样了呢？

海尔曾经讲了很多年互联网思路也没有见效，网上销售也没有见效，不是说网上销售就是互联网，这需要一个机制的转变。我们借海尔的话说，阳光100其实就是一个发展创业平台。我们一开始就有了品牌和资源，这是大家的创业平台，即谁创业就是谁的平台，谁没有创业就当配角，就支持你创业。

我们面临的挑战和改革聚焦在几个方面：

第一，产品创新加大力度。产品变革采取营销和市场导向，销售没有市场没有订单，这个事情就不可以往前走。

产品创新方面，我觉得我们找到一些亮光，尽管路还没有完全走通，我们还要加大力度。产品越聚焦越好，我们没有脱离我们的主战场，多年以来我们一直在做青年白领的产品，做社区商业，只是把我们的产品作升级换代。

2015年要加速产品创新的步伐，抓住市场机会发展新项目。比如一个普通住宅项目，在我们的手上一分为二，一半是凤凰社，一半是街区商业，那么这个效应是天翻地覆的。

第二，组织结构的优化也是我们2015年要考虑的事情。组织向小型化、网络化转变；管理向多中心、分权化转变。一方面要继续扩张、销售发力，但我们的组织结构一定要改。我们把社区变为平台，产品变为平台，我们的阳光100管理也是一个平台。

你如果没有找到创业的位置，你就当配角，让别人帮助你做事情；如果你的部门不能为业务平台服务，你就变为支持部门。