三、转型方向探讨

第一，颠覆性的改变才有出路

如何应对市场的压力，我们有很多讨论，大多数人的说法是控制成本、提高效率，也包括加大库存的销售等，主要是这些方面。

这些毫无疑问是我们要做的常规化动作，但要彻底改变我们行业的竞争现状，这些思路是不够的。因为现在房地产产品高度同质化，不像过去，产品做得好或者物业管理做得好，产品就一定能卖得出，像我们过去设计做得好，现在这些单方面的东西都不可能有很好的效果，也不可能改变你的盈利状况。

有人说那么我们可以加紧成本控制。成本是要控制的，但成本控制也救不了命，因为竞争压力已经大于成本压缩的能力。因此我们只是把成本控制当作必要条件。品质提升也要做，你不做，还要被淘汰。但如果我们把精力全部放在这里，那还是南辕北辙。即使你做得很好，还是活不下去。也可能像当年被淘汰的那些电视机或者空调企业。被淘汰的名企全都不是因为产品质量问题。很显然，我认为有一些路是走不通的。

高负债、高增长的路也是走不通的。过去我们房地产讲土地升值带来利润，高地价一出现房企就白做了。中小企业更是处于高度风险的状况，你到那里拿了一个地王，拿了一个高价地，政府转身就低价卖一大块地给超级垄断企业，一下子把你压垮，这样的不公平竞争关系处处皆是。

其实根本不是你产品做得不好，起点就不公平，先不讲它融资方式便宜，它拿的地就比你便宜多了，它有一个商业模式和垄断地位。因此过去很多中小企业拼命扩张的时候，同时也掉入了这个陷阱。所以同质化竞争就没有优势，何况人家品牌还比你大。这是为什么我们过去好几年一直不敢轻易去拿地，因为你没有垄断地位，没有它模仿不了的特殊产品。

因此，你要有特殊产品才可以规避。在高成本、高负债压力下许多企业采取了“高周转”方式，在开发速度上有的企业可以说做到了极致，这在市场规模扩展同时也取得了高增长业绩。但是，在2014年后市场转向萎缩形势下，这种方向不仅难以见效，甚至南辕北辙。依靠高负债、增长的模式去拿地扩张，这是非常危险的。

我们走哪条路？我们今天真的要有颠覆性的思维和思考。未来我们如何在这个行业有一席之地，如何才能活下去，这确实是很严峻的事情。

第二，提升销售力是2015年房企重点方向

销售力的提升是我们近期的一个改革方向，这也是2015年的重点。我们遇到去库存的压力，但毕竟中国房地产市场年销售总量是7、8万亿的大蛋糕，关键是谁能抢到份额。同时毕竟我们还有很多普通住宅项目，因此我们必须抓紧未来几年的去化。

我们依靠什么呢？依靠销售力。

销售量怎么来的呢？项目销售量=（产品力×销售力）÷房价指数。

销售量其实就是取决于这三个数。过去我们总是关注提升产品竞争力，但现在房企住宅产品高度同质化，已经很难拉开距离。第二个办法是打价格战，打价格战是卖得掉，还可以提高市场份额，但现在价格战也没法打了，因为已经出现亏损。假如价格是稳定的，价格、产品力两个是常数，销售量这个变数就取决于销售力。因此我认为在供大于求的市场形势下，提升销售力才是房地产行业的正确方向之一。

过去我们为什么不太重视销售力呢？因为市场价格指数在一路上涨，哪怕定错价也卖掉了。很多公司销售能力是弱项，哪怕龙头企业，它也不是自己销售，一样外包了，即它的销售能力是社会平均水平，这正是我们要发力的地方。2014年7月份我们开始调整销售能力的时候，其实市场是一步一步的恶化，但我们的销量逐步上升。在市场恶化的形势下，短短的时间内把我们的销售能力做了一个提升。

可能有人讲我们的销售费用太高了，但如果这个不给肯定会出现下滑。要靠销售力走出困境，不能只在价格上或者在前期成本上做文章。我举个例子，像当年的格力，它在所有空调企业里面并不是最强的，很多企业都比它大，董明珠是搞销售的，做渠道、抓销售，它就活下来了，之后不断扩大规模。我们熟悉的步步高手机，他们最重视销售，步步高有多少个销售？它有1万多个销售员！

当然了，面临互联网时代需要不需要这个数量可以另议，但不管如何，销售的弹性非常大，何况房地产行业中平均销售能力非常的弱，因为以前行业日子好过，就是这几年才难过。

增长销售能力、改变销售方法至少是3到5年内要持续加强的方向。我想我们阳光100还是比较熟悉销售这个专业。2008年金融危机的时候我们对销售做了一次变革，但是到去年所有的管理方式没有任何的变化，我们把它忽视了。

2015年首先发力要从销售开始，销售力要迅速的极大的强化。销售不仅仅是销售人员的事情，还包括推广方式的创新，定位、推广同样是非常重要的，这是一个系统工程。

产品高度同质化，是91分还是95分，差别不大；销售其它公司平均是60分，你可以做到120分，你没有必要一定打价格战。当然也要善于运用价格手段。我们看到融创是销售出身，是最会用价格的，接手绿城一做销售就翻番。所以提高销售力是发力的方向，包括加强销售队伍和销售政策、改变推广方式。

第三， 抓住城市升级带来的新兴市场需求

城市人口膨胀之后，必然会进入繁荣发展阶段，会产生对新的商业中心、商务中心、大型公建及配套性产业需求，有一些公司抓住城市化机遇已经取得了成绩。像万达，它虽然刚刚上市，其实很早就找到了城市升级换代的需求，就是每一个城市都要做的大型城市综合体。

我们看到城市升级换代以后会有一些细分市场出现，所以我们阳光100找到了我们自己的方向就是街区综合体。过去我们做商业是一个辅助，要为配套做一些商业，现在我们发现商业也是盈利的主体，我们的方向变了。

过去我们在南宁还是其它城市做商业产品，一年卖2个亿、3个亿算大了，现在在一些小城市，商业项目一年可以卖10亿，商业需求和规模在扩大。

我们也在总结这个经验，在不同的城市做街区综合体，这个产品第一是高利润，第二是有一定的规模，它可以做大。因此这是我们找到的一个主力产品。问题是我们如何把它做得更加符合市场需求，如何更快速的销售。

我们还找到一个主力产品，就是青年白领公寓。我们过去没有重视这个事情，竞争加剧之后我们要分析阳光100去年哪些是赚钱的，哪些是没有赚钱的，做面向年轻客户的小户型，还是赚钱的；做普通改善住宅，我们就不赚钱，在区域内没有竞争力。

我们要面对现实。所以后来我们把它总结到凤凰社这个产品——新型社交公寓。其实还是回到我们自己的特长上来，这个产品我们做很多年了，理解客户需求。

其实成都项目是我们凤凰社的前奏。当时成都这个地拿来，我们经过了很多的研究，后来全部做小户型，要做高端小户型，低端还不行。这个项目是2014年片区的销冠，竞争白热化的情况下，我们比别人卖得贵，毛利也在理想的范围。

也包括我们武汉项目的成功，是因为我们比较聚焦光谷的白领。一直到广东清远，地比较偏，但针对“新广州人”做出特色，结果我们这个产品现在也打开了市场。

因此我们要找到我们的优势，总结提升为凤凰社的社交公寓。我们应该在新的一年加大凤凰社的推广力度。凤凰社不仅仅是小户型，创新是多元的，是适应互联网时代年轻人社交和创业需求。因为现在买房不仅仅是改善生活，年轻人也因此加入一个朋友圈，改变他的社交环境，他可以寻找到一个新的机会。

第四，互联网也在颠覆房地产业

互联网时代的到来，我们真正感受到它影响的加速是从2014年开始的。它正以前所未有的速度改变着各个行业。当然前些年改变就已经发生了，只是还没有想到如何影响房地产。

我们跟媒体打交道，知道媒体首先被颠覆了，电视台不行了，报纸不行了。但哪里想到房地产呢，难道还能在网上吃饭睡觉？

人们是不会在网上睡觉，但互联网把旅游的人、消费者的需求抓到了，他在网上订酒店，你要给网站分成，互联网通过抓住“人”的需求入口，从而改变了这个行业的利润分配。

互联网改变人的生活方式，从方方面面影响房地产各个环节。绝对不仅仅是网上购物、网络上的信息这么简单，互联网影响了我们的生活方式，肯定会影响到我们办公和居住、商业等方方面面。

互联网在消灭一些传统商业的同时，也在催生一批新的产业，如传统百货与购物中心正在迅速衰退，但同时又催生了“物联网”、“仓储业”等新的需求。

互联网还可能瓦解一些传统垄断企业，但互联网又使创业门槛大大降低，从而催生了一大批“小型”企业，引发了史无前例的“创业潮”。这种企业形态变化必将迅速影响到我们传统商务办公业态的效益。

“平台化”思维是我们产品的转型方向之一：小区是一个生活平台，街区是一个商业平台，办公也是一个商务平台，而真正的居住单元、实体商业越来越小型化，平台服务越来越大型化，多元化。

过去我们做青年白领住宅的时候有一句话：小户型，大社区。我们要做配套，要做丰富的社区功能，这个小户型才卖得好。

其实，互联网也是这个思路。我总结出两个方面：

一方面，它使这个社会越来越小型化。像我们的小户型卖得好，但小户型的功能要越来越多元化。去年有人跟我说，房地产真正的亮点是小户型，万科就推出18平米小户型，小户型成为了盈利的亮点，其实很多是因为小户型起到了大户型的作用，很多功能可以平台化。

另一方面，平台化，把服务平台公共化，把小型化和平台化紧密结合起来。我们所有的产品都要有这样的思路。街区综合体，即街区与综合体的结合，即街区和业态规模越来越小，但服务平台越来越大。

我们在这方面胆子还不够大，老是觉得没有主力店和大型百货店，小型商铺就死掉了。我们仔细考察一下小型商业，包括传统的小型商业，会发现租金还越来越高；大商业租金下降，还会倒闭，像中关村那么大的店铺还倒闭，难道它不想去改造吗？因为它的模式和业态不存在了。

所以不要简单地看规模的大和小。小型化是一个大趋势，商业和公司组织结构都是如此，但服务平台化，这样才可以搭建一个生态系统。我们住宅也好，商铺也好，必须要往这个思路，不是简单把它变小就可以了，就是变为互联网时代的长期关系，赋予它全新的功能、全新的业态和全新的生态环境，这个产品才可以生存下去。这是互联网对我们产品的改变，我想我们还会有很多新的互联网时代的产品思路。

互联网也在颠覆企业传统架构与管理模式。我们的管理架构发生的不是简单的变化，可能要变为多元化、小型化和网络化，不能是我们这种低效率和金字塔性的传统模式。

因此我们的组织结构和产品都要变，包括我们工作方式也要发生变化。我们有两个改革是符合这个方向的，一是销售改革，另一个是UTF（邦主注：UTF，全称为UnitedTask Force，即联合目标共同体，将企业内部的组织，组建成一个个不同的UTF，每个UTF作为一个独立经营体，进行独立核算和经营。）

但UTF改革我觉得做得不到位，只是做到皮毛，但方向是对了。销售改革现在见效了。我们以前以项目为中心管理，现在是统一以销售单元为中心。我们一直讲放权，如果你机制不改变，他放权不了，一旦放权，你给他权力他也不敢负责。

我们的销售总监，现在他们自己改名为“代理商”了，反正现在我们是代理关系，他有自主权，因此他的活力也激发起来了。他成为一个独立的业务组织，他越大越强。他不像过去我们要他做什么，这种销售组织他已经可以自我成长了，当然你不给他舞台，他也会离开你，他离开也可以干，他也可以独立生存。因此销售机制改革才是真正UTF，才是真正的改到位了，只是我们还没有推广开来。