21CBR：消费者的关系更加扁平，这方面万科有没有一些尝试呢?

郁亮：我们跟BAT(百度、阿里、腾讯)都合作了。确实整个互联网时代去中心化是必然的。比如找客户这件事情，显然要被互联网改造，比如我们现在用的淘宝卖房，我觉得很成功。帮我找到我原来没有找到的客户，挖掘我没挖掘到的客户，这就是一个典型代表。

我最近挖了一些人来到万科，他们都表示，万科这个平台这么灵活，以前真没想到。我确实需要这样一个机制吸引更多的人加入我们。

21CBR：肯定有一些老的员工感到又要自己投钱买股票，又要每次都跟投，项目收益也不一定，完全是被捆绑。

郁亮：他可以选择离开万科，但我相信他不会选择离开，因为我有新的机制安排他们。华为的员工都是流动的，华为的干部也是流动的，华为很多干部做了一段时间后，下来都是一把手了。我为什么这么干呢，因为你在万科做不错过去，在这个位置上，收入比别人多一点，你有更好的投资机会，那你退下来在二线岗位上去做这个事情。一方面扶持帮助年轻人成长，回过头来，你的奖金可能比以前少了，因为你不在一线岗位上，但是你的股票之前了，何乐而不为呢?如果这个都没想明白，这样的人我就不需要了。

21CBR：这个机制会不会成为内部创业的平台?

郁亮：儿子靠不住，女婿才靠谱。我们现在这么多儿子，富二代很难有出息。从常识上来说也是如此，第一代这么成功了，第二代还很成功这怎么可能呢?最主要的问题是缺乏机制，儿子不靠谱你不能换，女婿靠谱的主要机制是靠两条，第一个选出来的，第二个是可以换。保证比儿子靠谱，第一个选出来的，儿子不能选的。所以说女婿比较靠谱，所以很多新业务，儿子不喜欢干，没问题，女婿(外部合伙人)来干。

内部人想干跟外面的人干，都是一样的扫地出门，儿子变成女婿。你去创业，我给你机制，我给你机制，做不成功，我不让你饿死，但是你成功了以后才能给你应该的收益。

21CBR：你在这个过程中怎么去建设你们新的公司文化呢?

郁亮：这个问题问得特别好，今天我还在布置这个事情，我们的文化怎么推进的问题。一个是信任文化，没有一个信任文化，这个就没什么意思了，因为职业经理人就是缺乏信任。第二的话，还要求互相配合支持的问题，协同性的问题，因为基于利益的一致才有协同性。第三，合伙人文化一定会导致一个健康的组织。所以说我们现在提出要超越绩效，成为一个健康组织。健康组织就是比较说你们几个人互有高低、长短、性格也不一样。攒在一起，吵架就派很凶的人去吵架，做客户工作的人就派很温柔的人去做。如果都是吵架的人在一堆，都是火爆脾气也不行，天天温柔也不行。其实每个人各有所长，这种所长是需要被发现的，怎么能变成一种家人的感觉，因为家人是不那么计较的，因为每个人都知道每个人的角色都跟过去不同了。

第二个在互联网时代需要破除专业主义的神话，靠一个人完不成事情，必须结合在一起。还有一个问题，一个家，难道短期收入最大化是一个目标吗?一定不是的，一个家要追求一个长远目标的，光宗耀祖。孩子还小，我们有责任去照顾他们读好书，学习好才有自己的基础，再找个好工作。4个孩子全部表现得很好，说明这个家是好的。对父母来说，希望每个孩子都有出息，不是一个孩子有出息，这个才是一个健康的家庭。

21CBR：很多人觉得万科会对客户做搜集数据分析，做一些大数据的事情?

郁亮：很多时候我对大数据不感兴趣，现在我不怕别人说很保守了，我对很多传统大公司搞数据我都表示怀疑。因为我们的数据都不够大，我们缺少很好的方法，比如商业地产，我想知道3个月之内人流的情况，去哪些店、干什么去了。对方就猜这个商场里面有什么人，对在商场里面开什么店很有帮助。我们自己搜集有什么用，别人数据比我大得多。很多人以为用了硬件就是大数据，买了几台服务器就大数据了，我觉得他没有找到门。

21CBR：你认为这种挖掘数据暂时还不是万科的方向?