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增子晋便是日本总部派来指导管理中国市场的人员之一。

作为无印良品在中国的店铺运营担当，员工培养成了他工作中最花力气的一件事。他将中国店员的培训分成了四个部分，首先是新店员如何接待顾客、进行店内简单操作的新人培训;其次是教授老员工如何培训新员工的培训;最近“刚做起来的”则是针对店长的经营管理培训，教店长如何培养部下、经营店铺;如今上海总部则正在制作教材，准备针对公司储备干部的培训。2013年3月，无印良品在上海成立了专门的教育培训部门。现在，公司在每家门店都设立了教育担当，在一个或几个相近的城市组成的区域也设立了教育担当店长一职，而在上海总部则有专门的教育担当经理负责统管。在2013年，日本专门负责店铺培训的主管也到中国做了一个月的支援，培训这些“中国店员的培训者”。

对于流动频繁、经验不足且数量剧增的中国店员来说，白纸黑字的标准化操作守则是让他们业务达标的方法之一。在无印良品的店铺基准书里，店员开店注意事项、何时联系供应商等内容一一在列，其甚至还规定了店内海报应该离地多少厘米、两堆商品的间隔应是多大这样的内容。在无印良品陷入经营危机的21世纪初，其在日本的店铺并没有经营上的统一标准，每个店长都是根据自己的经验来做事。随后前任社长松井忠三开始改革，便希望店铺作业能够标准化。当时增子晋所在的店铺支持科，正是负责汇总编辑所有标准化操作的部门。“我们把个人经验当中好的部分挑出来，然后全店推广。他(松井)给的指令是简单易懂，谁看了都能明白，所以我们考虑到让普通兼职员工和新人能看懂。另一个要求是每个规定前都要写清楚，做这个事情的目的是为什么。”增子告诉《周末画报》。店铺基准书的编写并非一蹴而就，在此后的十多年里，一旦有更好的做法，基准书就会得到完善，无论是销售部还是商品部，每个部门都会出自己的基准书。“大家遇到困难时就会去看看应该怎么做。”一位无印良品的中国员工说道。

在增子晋看来，每月一次的店长会议便是推广繁复标准化的最好时机，这时中国各门店店长都会到上海，“有什么新规定，某个规定有什么改动，都会告诉大家”。最近的一个新规定或许会让店长们头疼一会儿，上海总部决定将基准书的内容做成考题让店长做测试。“店长们之后还要教别人，如果他们都不能理解，就不能去教。”增子说道。

事无巨细的标准化规定也出现在了周次指示当中。这是中国所有门店每周二都会收到的一封邮件，里面规定着新一周的注意事项、需要大力促销的商品、每个门店应该完成的销售额以及陈列变动的细节等等内容。在一份周次指示中，总部罗列出了陈列最为优秀的卖场的细节照片，并在一旁批注了学习它们的原因。所有周次指示规定的调整内容都必须在当周周五完成，以迎接客流量最大的周末，如果遇到陈列变动，店长还需要将变动后的照片拍照上传以接受总部检查。周次指示中的“畅销品检索”则通过数据分析着每一个店铺。总部会根据全国门店的销售情况，归纳出女士服装、家具、文具等数十个品类的销售前十名，并鼓励店铺将这些畅销品的销售业绩做大。如果某个店铺的畅销品在检索中与全国平均水平差异较大，该店的店长便会寻找原因，总部也会过问。

尽管用到了多种方法，在中国推广标准化仍非一帆风顺。“技巧性的东西还是比较好教，但是为什么要这么做，做了过后能有什么样更好的效果，将这些理由传达还是比较困难。”增子晋说道。对此他的做法是一遍又一遍地重复，以及通过频繁的巡店来检查标准化的执行。

同王文欣一样，增子晋把除了周一周二以外的所有时间都用在了巡店上。刚来中国时，他会选一些区域店长的常驻门店，同后者一起看一家店铺里做得好与不好的地方，“统一看问题的视角，也是对区域店长的培养”。随后他便开始主力巡查销售最好和最差的店铺，从好的店铺中找出它们的可取之处并推广到全国，又从差的店铺中发现急需改善的问题。总部的巡店往往会事先通知门店，店长在收到消息后则会好好准备一番。由于不满足于对不自然状态的巡视，派来中国后，增子还开展了“神秘顾客”调查，将自己乔装成一名普通顾客去发现问题。“我会故意把胡子留长，把眼镜摘掉，戴个帽子去，一次都没有被认出来过。”

除了执行标准化之外，巡店也让中国的无印良品改善了自己的不足。王文欣在一次巡店时正好遇到店员理货，此前无印良品对所有中国店铺都是一周送一次货，她则发现如果是进货量大的店铺，一周一次的配送会让店员通宵理货，这很有可能导致他们在第二天无力维护卖场。于是她决定将全国重点店铺的送货频率调整到一周两次，“这些店铺配送频率和到货时间会更理想，员工更多的时间可以留在卖场而不是后方(理货)”。