直觉一样的转折点

中国市场能够有现在如此重要的地位，源于金井政明在2009年时的一个直觉。2009年前，占无印良品员工总数5％的海外事业部管理着公司涵盖美、亚、欧的所有海外门店，当时金井也巡视过公司在中国的店铺，“当时觉得有点……它们没有真正把MUJI展示出来”。彼时经过前任社长松井忠三的重建，无印良品已经重新振作发展，并建立了管理门店的诸多体系，但是这些体系并没有被移植到为数不多的海外门店中，例如无印良品在日本的IT、物流系统，任何产品当天的销售额、订货数、毛利、库存都能从上面有迹可循并有着统一的格式，经营者能从中发现店铺的好坏和出现问题时的解决办法。然而当时海外各个市场的系统都各不相同，呈现给总部的数据也是形式各样，这让总部无法有效地用管理日本市场的经验来管理它们。

2008年的金融危机让在日本销售所向披靡的无印良品出现了停滞，金井政明在这个时候决定让无印良品开始真正意义的国际化。2009年的一天，金井和海外事业本部长松崎晓在车上突然想到个点子，他将所有的公司董事都集中起来，告诉大家无印良品决定要国际化，公司里其余95％的人必须支援海外事业部的工作，换言之，海外市场要完全复制日本市场的做法，包括使用无印良品最核心的系统和技术。这一决定做出时，离1991年无印良品在伦敦设立第一家海外门店已经有近20年的时间。在这其中，金井还提出中国到2013年开出100家门店的目标。“那是公司第一次把日本的系统拿到海外。而2008年的时候，中国才5家门店，社长提出这个目标时我们都不能理解他的意图，这可能是他一个直觉判断，也正因为这个系统的导入，才会有今天中国市场的发展。”曾经担任无印良品中国担当的松崎晓回忆道。

这一决定的威力或许能从去年12月一口气开出12家店的速度看出。无印良品中国区总经理王文欣告诉《周末画报》，尽管这样的开店速度史无前例，但所有的开店规划早在近一年前就已经做好。“日本给了我们全力的支持，因为这是社长下的指令，哪些店由日本来画图纸，哪些店由上海来画，VMD(商品视觉企划)的陈列，早在一年前就做了很细致的分工。”

王文欣同中国内地市场接触的时间并不长，直到2013年6月，她才被日本调往中国内地担任总经理，在此之前她一直管理着台湾市场。为了尽快熟悉内地，除了每周开会的周一周二，王文欣将其余时间都用于走访各地的店面。“我最大的体会是，现在中国内地经济起飞的时候，大家开始重视生活的品质，只要能够让中国内地顾客知道MUJI可以为他们提供什么样的东西，他们会非常乐意接受我们的商品和服务。”

这样的假设条件在无印良品飞快的开店速度下正在实现。无印良品一目了然的产品介绍，以及与其他零售商大为不同的陈列方式，让每家门店成为传播无印良品的信息载体。无印良品在日本有个非常有名的网页叫作“良品生活研究所”，经营者从上面收集顾客对商品的意见和期望，也提案与公司商品相关的生活方式。从2013年下半年起，“良品生活研究所”也出现在了无印良品的中国官网上，网页上刊登着“席地而坐的生活方式”、“直线剪裁的服装”、“家居的换季”等文章，在中式生活和日式生活存在差距的情况下，这些“提案”更助于消费者了解无印良品产品的用途。

店铺数量迅速增长的益处并没有止于此。虽然无印良品有不少产品都在中国制造，但由于此前中国门店销售额低，达不到工厂的最低订货量，这些“中国制造”往往是先被贴上日文标签运到日本，随后再被分装配送回中国，贴上中文标签。最开始公司能够“内贩”的产品仅有10个左右，由此一来增加了不少物流和贴牌费用。随着门店扩张带来的销售额增长(在2012财年，无印良品在中国新开了27家店铺，净销售额同比增长56.7％)，无印良品有了更多和工厂谈“内贩”的能力，如今它在中国生产的所有服装都为“内贩”，生活杂货类的产品也有百分之三四十实现了“内贩”。多年以来，无印良品在欧洲的发展屡见亏损，原因之一便是大西洋一侧的租金和人工过于高昂，中国市场却因为众多的店铺摊薄了这些同样耗费颇多的成本。