21CBR：凯雷有没有一个要求，比如多少回报率?

郁亮：它自己有一个评估的，它肯定是有专业团队来看，做尽调来了解清楚这些事情。

21CBR：在白银时代，你觉得住宅地产最难的是什么?

郁亮：就是找到客户的问题，因为白银时代很难找到客户，我不会依赖于别人。很多地产中介对我们一些做法有意见，但是我必须保持找到客户的能力。

我觉得国美苏宁的教训值得吸取，他们他们当年是怎么收拾家电业的。所以说我们万科自己要保留寻找客户的能力，当然我们不会说力量大到百分之百的的客户都是我找的。但至少要有这个力量，不能让别人垄断，所以我们才做了如此多的创新。

21CBR：那万科现在所做的这些创新对其它公司有没有可复制性、有没有可以借鉴的呢?

郁亮：万科是在这个行业里面率先认识到白银时代的来临，也是第一个做出反应的公司，别的公司或者没觉得白银时代来临，或者觉得行业没得做了，万科觉得这个行业还有很多可以做的东西，需要改变行业原来的一些东西。

我们一些创新有争议，我觉得这就对了，没有痛，行业就没有什么变革的东西。有痛点才有收获，可能这个痛点是未来要解决的问题，所以我觉得我们是在摸索，相当于我们推动整个行业在摸索。

21CBR：那么在这种情况下，对一线公司来说，最重要的考核是什么，是利润，还是创新?也许创新不一定带来很大的利润，这涉及到总部的鼓励导向。

郁亮：是因为有问题才会创新，创新是带来回报的。创新也不是为了差异化竞争，差异化竞争我觉得是错误的，这个行业怎么可能找到很多差异化的东西呢?像饭馆，有做成功的，有做的不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差异化定位的问题。基业长青这本书害死人。没有伟大的企业，只有时代的企业。

我们现在的业务可以说是三块，第一个是住宅业务，住宅地产未来10年一定是占最大比例的。第二个我们叫消费体验地产，概念就是现在做生活中心，东莞万科广场就是这样的项目，互联网时代，消费体验是无法替代的。第三块叫产业地产。包括写字楼、物流、为城市发展配套服务的、为城市升级转型发展配套服务的，是城市生产、转型发展所必须的东西。所以未来我们就做这三大块。金融是我们做这些业务的辅助手段，相当于一个工具，并不是我们主推的业务。

21CBR：就是万科不会像恒大那样多元化吗?

郁亮：你想想万科最早是什么样子(注：万科当时有很多业务，例如超市)。我们从那样子走过来的，我们仍然会把这个定位在房产发展上，城市配套服务上。现在更清晰了，就是这三块业务，但是千万不要问比例多少。第一跟我的互联网思维有关系，生态系统是个自然结构，并不是刻意培养出来的东西，我最不喜欢法国园林，我喜欢英国园林，法国园林总是自己统一裁剪，英国园林很自然。

所以对我来说，未来是不可能根据过去那样做线性规划，用20%、30%、50%的比例定下来去做。所以说，为什么连麦肯锡做战略都跟不上时代，麦肯锡所做的战略都是基于传统线性时代的结果，一定告诉你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么划分。

但是忘了今天我们真正要干的是什么。