做别人做不了的模式

在住宅地产和商办地产之外，绿地集团决定将未来压在“产城一体”的开发模式上。

“宁可踩空，不可断粮(现金流)。”张玉良在两个词之间出现了一次意味深长的停顿。房地产主业上，绿地现在至少成功了一半，而另一半要看绿地如何将这些粮草转化为能量。

京津地区，尤其是北京的房地产市场，历来是大玩家们的必争之地。可从今年上半年北京的各个销售排行榜中，前十名很难看到绿地集团的身影。根据万科北京提供的数据，今年上半年整体销售规模约为117亿元。

“我们是以商办地产为主，住宅的占比在整体比重当中不到10%。”绿地集团副总裁、京津事业部总经理石文红告诉《英才》记者。而部分商办项目整栋出售，并没有走网签，这也是为何在北京地区的排行榜上很难看到绿地的原因。据石文红透露，绿地集团上半年在北京的销售规模在70亿元左右。

去年，绿地在北京的土地投资总量大概在118亿元左右，石文红称，绿地今年将按照集团发展计划进行投资。“我们平均年增幅要保持在30%以上，投资多少是基于集团对市场的预期及房地产主业的发展需求。”

在北京土地价格居高不下的今天，石文红表示，绿地不拿“地王”，也不会考虑获取高价土地，“我们是择机获取一些绿地擅长、别人不擅长的商办、综合体、超高层项目等。”

有评论认为，绿地集团的发展模式与大连万达集团(以下简称“万达”)的开发模式相近。后者依靠“万达广场”的品牌影响力和招商优势，倍受地方政府青睐。

其他大型开发商也意识到了要跟上“变化”。去年，万科亦提出了做“城市配套服务商”的新角色定位。郁亮认为，万科要从“做有人住的房子”转向“做有人用的房子”。随着城镇化进程加快，龙头开发商们都将注意力集中在城市发展带来的增长机会上。

绿地也不例外。早年，绿地凭借南京的绿地广场项目一跃成为中国超高层项目开发的专家，截止到去年，绿地的超高层项目进入的城市已经超过12个。但超高层项目往往位于城市最核心地段，尚属于单体项目，适合此类产品的地段、城市并不好找，继续做大可能会遭遇天花板。

因此，在住宅地产和商办地产之外，绿地集团决定将未来押在“产城一体”的开发模式上。

最近，一份调查让大城市的上班族深感“靠谱”。这份《中国职场人通勤焦虑指数》调查显示，全国有93%的职场人希望能够改善通勤状况，调查还发现北京有74%的上班族单程通勤时间在1个小时以上。而在纽约，这一比例仅占三分之一。

“产城一体化的核心就是以人为本。”张玉良说，三十年前他在政府机关上班时，每天要花三个小时在路上，深知其苦，“你硬是要把住宅和商务办公分开，这是最大的人为制造污染。”这也许是绿地决定投资地铁的原因之一。

目前，国内住宅项目的“配套”往往集中在居住配套方面，主要的产品包括社区商业、养老等服务项目。有专家指出，这样做的目的是为了提高居住产品的竞争力。张玉良对这样的观点表示赞同，但他仍认为，这“只是第一阶段”，模式仍需要深化。

在具体的商业模式上，绿地集团产业类项目和住宅的比例大致为55：45，在产业类项目的55%当中，约有30%被卖掉，换言之，最终绿地持有的比例一般在25%—30%之间。另外，绿地也会根据项目的开发情况不断调整持有的比例，“有些物业增长比较快，就多留一点。”

“我们得持有一部分商业项目，不持有就很难运营好;但如果你全持有，你的现金就跟不上了。”张玉良向《英才》记者解释绿地的商业模式。

绿地投资的地区以核心城市的非成熟地区为主，土地成本相对较低，经过3-5年的建设，绿地先是通过销售平衡资金，再通过持有的资产获得成长价值。

某大型投资机构的一位高管告诉《英才》记者，他十分看好绿地模式的发展前景，原因包括低廉的土地获取成本——通过介入类似于一级开发的模式，与地方政府直接洽谈项目，凭借整体规划、资源导入上的优势，提高门槛，以极具竞争力的价格竞得土地。

目前，绿地正在围绕着高铁站、空港等交通枢纽开发项目，未来打算在全国建设20座空港产业园，并已经“与东航、南航、泰国正大集团进行合作”。

例如，绿地与“南航”在沈阳的合作就是有绿地投资60%，南航投资40%，由绿地来主导开发的产业园区。而在南昌，绿地斥资300多亿元投资一项全功能的博览城。

这正是张玉良思考的“做别人做不了”的模式：“小企业做不起来，他们没有这样的资源整合能力。你去引进资源，人家跟你来吗?东航、南航能跟你签约么?不可能的。”