“以终为始”

才是转型的要害

转型真正的意义不在于驶离现在的方向，而在于发现更好的目的地。发现了新的航向，然后凝聚大家共识，进而向新目标进军。例如，当年腾讯认为如果错失了移动互联网，就会错失未来，因此鼓励每个员工都要进入移动互联网；百度在早期误判形势以后，号召内部“狼性”，奋力追赶；阿里巴巴则在自己尝试收效不大以后，全力收购，以期获得移动互联网的“船票”。但至少从中国房地产报系列的分析来看，郁亮认定当下的变革是“一个时代的开始”，因此需要“把每个人的脑筋改过来”。但对于具体的航向，或者目的地，郁亮却并没有给出答案。

据报道，郁亮和万科的管理层在总结经验时发现，随着城市产业的升级，写字楼、购物中心、酒店或者老年公寓等产品的市场需求越来越旺盛。

郁亮甚至认为，未来“只要有工地，我们就有机会，不管这个工地是地铁、写字楼、商场、产业园区还是垃圾场……”

而他衡量机会的标准有两个：一是新的商业模式是否可以做大；二是万科的管理模式是否支持。

“城市配套服务商”最多只是一个概括，称不上是愿景或者企业定位。万科的当务之急是：告诉团队万科要成为什么，以及为何只有万科才能做得到。无论商业、物流、工业、养老等等，都可以做，但怎么做，做哪些事？内在的逻辑又是什么？

从目前来看，万科的做法仍旧是摇摆和犹疑的。从郁亮的衡量机会标准可以看出，万科选择是机会主义的。不希望放弃现有的利润方式，又希望能够捕捉未来的机会。避免像SOHO中国转型那样的阵痛——这几乎是不可能实现的目标。

如果没有超越现在的“未来产品”，就不可能有超越现在的转型。万科现在的当务之急不仅仅是推动团队转型，更要找到未来万科的拳头产品。发现未来房地产市场的整体形势变化，未来消费者的需求，以及未来房地产市场的主要业态，进而明确未来万科的愿景。

就当下的具体情况而言，万科也并非没有机会。但机会不在万科总部，而在于各个分公司。谁能率先拿出一套行之有效的方案，谁就能成为万科的A Team。未来万科的整合也必然由分公司体制转为总公司一体化管理。现在提供了创造性解决方案的管理者，将成为万科核心管理层。