那就很简单，万科不但要做房地产，还要赶快把连锁丢掉。因为零售业竞争非常激烈，需要迅速扩张。如果我们长期处于兼顾状态，就会相互牵制，两种业务都无法得到快速发展，而扩张力度不足不仅不会带来机会，还会带来麻烦。

对万科来说，经营连锁零售要比房地产难度大得多。万科要迅速卖掉万佳——这是个看似艰难实则理智的决定。

万佳是1990年成立的，在深圳的口碑非常好，借助这个势头，跨出深圳特区到哈尔滨、乌鲁木齐、武汉、成都很多城市开了分店。作为一家上市公司，万科每年都要利润，而资产在不卖时都值钱，但面临交易则往往会贬值。当时很多投资人希望万科不要放弃连锁零售。

2001年2月，董事会审议通过姚牧民辞去公司总经理职务并聘任郁亮为总经理的议案。九月，在深圳东湖宾馆举行的第2次临时股东大会上，通过了转让万佳百货股权的议案，将万佳卖给了正好有意扩大内地零售业务的大股东华润，彻底退出了零售行业，也标志着专业化战略调整全部完成。

直到现在，还有很多人替万科遗憾。他们认为，要是不卖万佳，万科的规模已不可同日而语。但实际上，我卖掉万佳的那一刻松了一口气：“总算把万佳卖掉了。”时间已经证明并将继续证明，“金手指”委实风光，但要想更大更强，必须忍痛断臂，走向专业化。

从多元化向专业化的转变，用了万科大约9年时间。

万科越做越简单，却并没有越做越小，反而成了房地产中的老大——我们相信这种简单的力量。

2008年4月，我在哈佛商学院做讲座，遇到复星集团董事长郭广昌，再次就专业化和多元化模式进行争论。复星走的是多元化的道路，同时经营地产、钢铁、医药、零售四个领域，它强调资源整合，鸡蛋不放在一个篮子里的分散市场风险策略。三年前，在亚布力企业家论坛，我同广昌就曾有过“专业化和多元化”之辩。三年中，专注专业化的万科年营业额从72亿跳升到520亿；而奉行多元业务的复星也得到长足发展。

麦肯锡曾对412家企业进行样本分析：专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）；适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）；多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。得出结论：专业化经营方式，TRS(股东回报率)22%；适度多元化经营方式，TRS 为18%；多元化经营方式，TRS 为16%。从回报率的角度看，该报告支持专业化经营方式。

但为什么在中国的市场上，多元化却十分盛行呢？

想来，许多民营企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国营或跨国的巨头竞争。民营企业被迫选择以速度冲击规模，以资源抗击能力。在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，资源有限的民营企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而得以生存。

但我认为，以短期的资源来抗击巨型企业长期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更长的时期来看也难以是最优的。专业化还是多元化之争的背后，是能否有效克服短期化的企业治理结构．和具有有效的资源配置能力的选择。

看来，万科和复星还要继续PK下去。

（来源：万科周刊）