踢足球和打篮球哪个难？对阿根廷人来说，篮球难；对美国人来说，足球难；对西班牙人来说，两个都不难；对中国人来说，两个都难。把这个例子用到企业管理上，意味着：难易是相对而言的，企业选择做什么时，要清楚自身的优势是什么，切忌做自己喜欢却不善长的行业。

1993年发行B股时，香港渣打（亚洲）有限公司有意成为万科的主承销商。当年有一次，我和渣打的副董事宁志翔聊天时得意地说：“你们以后在中国找投资项目，投万科就行了，想投什么行业我们都有。”没想到宁先生说：“我们现在投万科是因为中国的上市公司太少了，没得选择。如果我们有选择的话，不会投你万科的。”

他解释，“比如，如果投房地产的话，我们投深房；如果投手表业，我们就投飞亚达。换句话就是：我们要么选择这个行业的前三名，要么选择现在虽然很小，但是很有潜力的。而万科，你在哪个行业是排在前三名呢？”

他一说我就明白了，B股是国际投资者，他们决策是否投资，按照的是国际衡量标准。从长远来看一家公司必须在某个行业有竞争力，不然投资者是不会选择的。其实他还讲了第二层意思，“关于投资是我们来选择的，不是你王石来选择的。”换句话说，现在选择你，并非因为你有出众的模式。

发行B股后，万科开始调整“做加法”思路，转变为“做减法”，直到最后只剩下两个：万科地产和万佳连锁。

2000年，万科在地产和零售连锁两个行业都很有发展前途。许多行内人士羡慕万科的经营模式：“一手房地产有赢利来源，一手零售有现金流，要赚钱有房地产，要规模有连锁零售。”李嘉诚不就是这样的模式吗？一边有长江实业做房地产，另一边有百佳连锁零售。甚至有人说，万科现在就是个小长江实业。

果然如此？万科真的有西班牙人打篮球、踢足球都行的本事？万科人却不如此自信，想要放弃其中一项。

在当时看，这两个行业都很有发展前途。若以营业额计算，连锁零售诞生了世界最大的企业沃尔玛。后来黄光裕连续三次当上中国首富，也是靠的连锁零售。我相信如果万科选择连锁零售，有可能成为中国最大的企业。而如果做房地产呢？万科很难成为上规模的企业，国际上也没有这样的案例。因为从特性来看，房地产行业是零散而非集中的——房地产市场的前五大品牌，最多也只能控制百分之二十的市场。

如果真的有野心，一心想做大，那就选择连锁零售。但是我们权衡：万科资源的85%在房地产业，零售业只有15%；人力资源95%在房地产业，零售业只有5%。并且，从行业地位来看，万科的房地产已在全国70多家上市房地产公司中排第一位，零售却排在第13位。