何以领跑

多年来，领跑行业的万科，被身后的“新秀”追得“气喘吁吁”，这也给万科带来了不少压力，郁亮便曾打趣“这个排名搞得大家很累，我们也很有压力。”

挑战万科者大有人在。2014年新年伊始，绿地集团董事长张玉良便专程飞往京城宣称，超越万科，窥伺王座，“今年地产业务的销售目标是2400亿元，要做到坐二望一。”

若按其他指标排名，其实万科早已输给了同行。一向被万科视为真正“劲敌”的中海地产，所具备的良好的盈利能力和超强的稳健性，在业界仍是首屈一指。在这一点上，万科只能“望其项背”。再者，正在整合兄弟公司中建地产的中海，一旦整合完成，其巨无霸规模将足以与万科抗衡。

那么，未来何以领跑？万科将重点放在了“互联网思维”上。过去一年其花费了相当的精力，去学习什么是移动互联网。据了解，2013年以来，郁亮带队的中高层管理团队拜访了阿里巴巴、腾讯、海尔、小米等公司。万科表示：“对于新的事物，我们只有敞开心胸去拥抱，然后才能理解；只有真正理解，我们才知道什么是合适的距离。”

“中国房地产从业人员是一群非常不容易变革人群，对新科技，新知识经济时代非常淡漠。”万科集团执行副总裁毛大庆坦言：“万科下一步的商业模式将与苏宁、阿里巴巴、菜鸟网络等的商业模式如出一辙，将产业链的上下游全线打通，利用万科充沛的金融资源为其提供服务，在搞定银行金融通道后，下一步一定会和互联网公司合作，将金融服务变得更加便利化、互联网化，符合现代消费趋势。”

但在丁祖昱看来，这步棋可能给万科带来的收入并不丰厚，若按2013年万科社区拥有50万户家庭计算，每户每年通过万科平台消费1万元，年收入也不过50亿，这与近2000亿元的销售规模相比，并不可观。

而万科在年报中则称，当新时代的大幕揭开时，传统企业应该做的，不是远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原有的业务做得更好。

更值得注意的是，万科也将探索房企“美国模式”，即“小股操盘”的轻资产运营模式。万科称，“小股操盘”是万科合作开发模式的进一步深化，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，获得更大的市场份额。

其实，从去年拿地情况也能折射出万科对“市场份额”的偏爱。年报显示，2013年新增加项目104个，按万科权益计算的占地面积约757万平方米（对应权益规划建筑面积约2148万平方米），其中约66%的项目为合作、联合方式获取。

与此同时，万科亦在积极探索国际化及商业地产。郁亮表示，参与海外业务最大的意义在于拓宽视野，使公司近距离了解到国外优秀同行的运营模式，为自身专业能力提升及业务模式创新提供了参照。万科董秘谭华杰则透露，万科拟推广的“小股操盘”轻资产运营模式，正是受到了美国合作伙伴铁狮门的启发。

多元引擎齐发，或许能够给万科这个巨无霸供给足够的动力持续领跑。