坦白而言，何建锋所言并非全无道理。诸多“不适”产生的原因，虽然确有两者之间的差异，有诸多这样那样的问题，但也确实不能忽略被收购者的心态和状态。不过，越是如此，作为收购方的企业，反而越应该肩负起更大的责任，付出更多的耐心。

“收购是一个技术活儿，收购工作不能只是收购企业。如果没有收购员工、没有收购文化，这样的工作是失败的。”著名特许经营专家李维华对新金融记者表示，收购方在享有权利的同时，也应该承担起相应义务。

凌雁管理咨询首席咨询师林岳也向作为上市企业的星期六鞋业提出了高要求：“教师出身的张泽民(星期六董事长)的创业精神和思路是值得尊重的，但当企业规模大到一定程度之后，管理理念就需要改革了，通常来讲很多民企的战略都是短期的，不要说三年不改，大方向能坚持一年并做好就不错了，那么对于习惯了外企管理风格的D:FUSE员工来说，肯定难以适应。而这种情况要避免，通常要让老板从骨子里有改变。”

模式之争

目前来看，在这桩取长补短的交易中，海普制鞋的改变，明显大于星期六鞋业的改变。

虽然星期六鞋业留住了所谓最核心的人，但其忽略了一批对D:fuse品牌理解深刻、感情笃深的中层们。

“海普制鞋原本有将近20个区域经理，不算现在还没划给星期六的几个区域的区域经理，已经划出去的区域经理中大部分都已经走了。”李琳认为，区域经理纷纷离职的原因有二，一是文化差异大，双方配合起来有困难;二是不得不面对被变相“削权”的现实。

据了解，海普制鞋区域经理在收购之前的工作职责主要包括店铺人员管理、与公司沟通协调、与商场谈判等工作，其中，为D:fuse产品订货是非常重要的一项工作。而收购之后，区域经理的职责则只负责店铺管理的工作，订货权交给了其所在大区分公司的订货团队来决定。

坦白说，换个角度，换个立场，也不是不可理解。毕竟，海普制鞋店铺数量并不算多，管理相对扁平化，区域经理职能多少较为集中。在面对组织架构相对更为精细一些、店面规模更庞大一些的星期六鞋业时，原有任务被拆解，进而更科学、合理地被重新划分的确也在情理之中。

但李琳他们不愿接受的，是命运的改变。不光是自己的命运，还有其花费五年多时间打造的D:fuse品牌的命运——“D:fuse将越来越没有D:fuse的味道了。”

李琳告诉新金融记者，从2007年打入市场开始，D:fuse品牌便被定位为鞋中的ZARA，主打快时尚，D:fuse更多的优势并非品质，而是款式。不过，当D:fuse人淡出订货团队后，D:fuse的款式却不能再如此前一般获得新订货团队的青睐。毕竟，与定位为潮流时尚的D:fuse不同，星期六的品牌定位相对更偏向于大众时尚。这意味着，从常年销售星期六鞋业产品的角度来看，不少D:fuse的风格，个性多了点，不接地气了点。