“做食品饮料和做商场是完全不同的商业模式，尽管商业地产诱惑很大，但如果企业没有建立专业的招商、规划和运营团队，一味地靠原有的人马去做，失败的几率就会很高。”RET睿意德高级助理董事陈曦指出，娃哈哈的商业运营是主要短板，还是应该通过聘请职业经理人团队或者与商业运营公司合作来改变这一处境。

作为商业零售业的“新手”，娃哈哈的商业发展状态毁誉参半。记者联系到娃哈哈集团新闻发言人单启宁求证上述人事变动情况时，他拒绝对此事作出回应，但是留给记者一个比喻：“这就像杭州在修地铁，有的人说是给老百姓带来很大的福利，而有的人却说修地铁尘土飞扬，造成诸多的不便。”对于娃哈哈进军商业零售后遇到的挫折，连宗庆后父女都持有不同的观点。

2010年，宗庆后抛出进军零售业计划，目标为3~5年内开设100家商场或综合体。此前有消息称此业务是由宗馥莉负责，但她在近期向媒体明确否认，“跟我一点关系也没有，我不知道他为什么开这个，我其实不支持他这么做”。

而宗庆后却始终底气十足，“其实零售对我来讲不是很陌生的领域，做商业地产也不是什么了不起的事，你跟着既有模式做可能永远做不过竞争者，而我们的模式未来还会有创新。在什么情况下该怎么做，娃哈哈会有自己的思考。”然而娃哈哈商业的实际运作状况，并没有佐证宗庆后的豪情和信心。

杭州一位百货业内人士认为，娃哈哈集团高层的分歧，以及商业公司频繁的人事变动，将动摇员工对商业发展前景的信心，加剧娃哈哈商业蓝图实现的风险。

战略多次变动

“娃哈哈商业公司没有独立的运营能力，相当于这个孩子没断奶，决策权还在宗庆后手上。”前述知情人士表示，尽管娃哈哈内部对于此次人事大调整的原因讳莫如深，但可以肯定的是，宗庆后对现有娃哈哈商业的运营班底并不满意，一定需要作出某些变化以利于未来的发展。

实际上，从2010年高调宣布其“5年百家”计划至今，娃哈哈的商业地产运作策略发生了多次转变。

2010年6月，娃哈哈在河南商丘开始了其进军商业地产的重要一步——签署了投资5亿元建设娃哈哈商丘交易大厦、娃哈哈商丘生产基地的协议。彼时，宗庆后曾表示，这个项目是Shopping Mall形式，其中的超市业态将由自己经营，其他业态则考虑对外招商。可是，后来该项目计划因种种原因并未落地。

2011年，娃哈哈再次开始了进军商业领域的初步探索。2012年上半年，娃哈哈联合了浙江、湖南两省的部分经销商，通过集资参股的方式设立了娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”。

2012年11月，娃哈哈集团在钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。宗庆后当时高调表示，未来娃哈哈将采取租物业的办法再开设3~5家商城，同时购买或开工建设20家城市综合体，迅速形成规模效应，打响自己的品牌。

在今年7月底的“2013娃哈哈国际精品展销会”上，宗庆后宣布废弃“娃欧商场”的名字，改名为“娃哈哈国际精品商场”，并透露将对商业地产招商模式等细节进行调整。

值得一提的是，在娃哈哈内部人事“地震”的同时，娃哈哈在传统零售业的人脉关系也出现变故。曾引以为豪的“联合营销体”经销体系反而成为了娃哈哈的短板，与全国经销商的战略联盟开始遭受考验。