21年前从上海市农委下海，凭借上海市农委、建委下属企业出资的2000万元起家，做成如今“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的特大型企业，绿地董事长张玉良带领绿地集团在2012年跨入了世界500强，在2012美国《财富》世界企业500强中位列第483位，在2012中国企业500强中位列第73位，在以房地产为主业的综合企业集团中排名第1位。

作为一个在市场搏杀中成长壮大的中国企业领头羊，张玉良对世界500强的成长之路有着更深的感悟，在他看来，中国企业要成为世界500强不仅要有一个伟大的梦想，还需要审时度势，把握市场和社会需求，以中国式的创造力和智慧推动企业成长。

竞争不是“零和”博弈而是双赢

《中国经营报》：作为中国内地以房地产为主业的首家（目前唯一的）世界500强企业，从2005年提出“2011年前后冲刺世界企业500强”目标至今，绿地实现了从中国企业向世界级企业的跨越。据了解，绿地将继续保持年30%的增长速度，力争到2015年实现业务经营收入超过5000亿元，并跻身世界企业200强。这种高速的增长是怎样实现的，如何在高增长和健康成长合理布局之间实现平衡？

张玉良：绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点：第一是大势与环境。改革开放大环境中邓小平同志南方讲话20年来，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境。上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。在此背景下，绿地牢牢把握住每一次发展机遇，秉持进取精神，在抢抓机遇中大踏步前进。

第二是机制与体制。上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济要求的体制、灵活高效的市场化运营机制。这种机制体制的创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成完全区别于其他企业的发展活力。

第三是商业模式。绿地始终围绕市场不断优化创新商业模式，房地产主业在坚持高度专业化的同时实行产品适度多元，通过多品类产品叠加组合提升附加值；坚持产业适度多元化，并不断提升效益，有效平衡经营风险。

第四是靠优秀文化及团队建设。绿地推崇并实践符合时代要求、社会主流和企业实际，朴实、务实的企业文化。绿地唯才是用的用人观，要求领导身先士卒、以“背影效应”领导团队的文化在实践中愈加深入人心。

《中国经营报》：绿地的策略是做政府所想、为市场所需，在这样的策略下，绿地形成了四大特点与三大基本做法，这也被业界认为是绿地在房地产界的成功密码，这种模式在10余年中国房地产开发快速发展过程中是如何形成并完善的？是否存在可复制的经验？

张玉良：在企业发展的过程中我们总结出来的是顺应地方党委和政府的发展需要，顺应民意和市场需要，企业方能获得良好的发展环境、核心资源和市场空间。

多年以前，一个偶然的机会，我阅读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。当年印尼为实现橡胶国产化，政府号召企业主种植橡胶。林绍良明知种植橡胶并不赚钱，但他按政府的意图做了，在政府最需要的时候大面积地种植。作为回报，他获得政府给予的低价土地。从此，他的事业飞黄腾达，终成印尼首富。

《中国经营报》：我们注意到绿地还有条军规是做市场所需，而中国的房地产市场经历了由计划经济向市场配置过渡，又在激烈的市场竞争中强加了众多的调控因素，市场变化已经经历了几个周期，如何在这种特殊的环境中保持更好的竞争力？

张玉良：绿地提出“为市场所需”，按经济规律做企业。绿地在投资中坚持四条“军规”：一是反周期投资策略。在市场低迷时期主动调整，在市场较好时期谨慎而为，避免非理性市场竞价。二是可快可慢策略，如遇政策环境调整，做到能快投也能慢投。三是低成本扩张策略。四是高杠杆策略，尽量通过快速周转，取得经济规模和高于行业平均水平的投资回报率。

在绿地的战略词典中，竞争从来不是一场“零和博弈”，而始终是双赢、共享，现代竞争的最高境界是把蛋糕共同做大。