以领导者的“背影”影响人
《中国经营报》:我们知道,绿地是国有控股和员工工会持股相结合的国企改革模范,如何在企业决策中体现这种改革,保证各方意见的统一和决策的快速有效?
张玉良:目前,绿地集团由上海市国资委下属两家企业持股51%,800多名员工通过职工持股会持股40%多,其余3%为社会股东持有,是典型的国有控股下的混合所有制。
由于国有股东分散,绿地受到的行政干预少,得以采取完全的市场化管理模式,“经营班子不是上面配的,而是市场配的”。国企领导之间往往容易闹矛盾、相互掣肘,而绿地经营团队很简单:能做成事的就是好高管,没有业绩、不被市场和员工认可的,就会被淘汰。
“混血”绿地的另一优势是较好地确立了内部动力机制。一方面,通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制,决策者跟股东利益一致,如果决策失误,自己的利益就会受损,所以不会随意决策。另一方面,企业内部不讲级别只重类别,按经营规模、利润大小划分特类、一类、二类企业,不同类别的企业待遇拉开差距,每年一评,业绩不好的就会被驱赶到下一类。
如今,绿地800多名持股员工平均每人持股100万股,职工持股会设有内部交易平台,每季度开市一次,职工如离职可通过内部交易转让所持股份。这使职工个人利益始终与企业利益密切相关。
《中国经营报》:绿地的多元化、全国化和国际化布局决定了绿地必须建立一个庞大的管理系统,如何在放权与收权之间实现平衡?
张玉良:你的背影永远是下属的方向。绿地强调领导率先垂范,以“背影”影响人,一级带一级。
绿地一方面给下属单位充分授权,倡导敢闯敢试的创业精神,同时以考核为抓手提升管理水平能级。拿业绩讲话,以贡献论地位,下属单位按照经营规模和业绩分类、分级,管理团队根据考核结果进行晋降职、增减薪,上自高管,下至员工,概莫能外,彻底摒弃了传统国企安于现状、裹足不前的观念。
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