他判断，将来还会走向第三个阶段，以持有为主的阶段。彼时，开发商的经营能力会更强，资本市场也更加完善，当统一经营的收益超过售卖带来的收益时，开发商一定会选择持有。这个阶段做好了，才有可能成为商业地产领域真正的赢家。

易小迪不打算做大型购物中心。易小迪很早就看到了购物中心模式将要面对的困境，他不想卷入红海的竞争。贸然模仿，只会输得很惨。

近5年，人们的购物消费模式已经大为改变，“过去的购物中心是标准化时代的产物，不是个性化时代的产物。”易小迪说。现阶段，阳光100项目如果非要规划主力店，不会超过2万平方米。购物也不再是主力业态，商业更多的是一个复合功能的生活方式中心。

用阿米巴理念经营商业

大多数时候，选择比努力更重要。有所为，有所不为，让阳光100避免犯大错误。但转型发展商业地产，面临的更大挑战不是资金，而是提高运营能力。这需要改变管理体制和人才结构。

过去，开发商习惯于用多的钱、少的人干大的事。许多被短期暴利思想所感染的开发商并没有转变思路。“商业地产就是埋没英雄的地方，很多人跳进去，很可能就出不来了。”易小迪说。

3年前，易小迪开始尝试将稻盛和夫创立的阿米巴模式运用于阳光100。该公司这种模式，有两个特点：一个是倒预算机制，把每一个项目当做一个经营体，由它来面对市场，提出资金、预算需求和资源需求；第二个特点是原动力机制，采用倒预算机制以后，过去那种自上而下的经营压力变成了自下而上的经营动力，这种从业务一线产生工作动力的机制就是原动力机制。

这种全员经营机制使管理效率有了很大的提升，改变了过去“重量不重质”的扩张模式，也改变了过去依靠储备土地来升值赢利的投机心态，而是更注重通过产品开发、通过全体员工的创造性劳动来赢利。在易小迪看来，深耕一块土地，挖掘单个产品的盈利能力，比通过扩张、土地升值实现利润重要得多。

阳光100尝试调整核算单位，调动管理体系在一线做商业的积极性。让一线员工去应对市场，而不是靠大公司的统一集权式管理。和万达、中粮等公司的模块化复制理念不同，易小迪更强调让一线员工做决策。“商业队伍是可以复制的，建筑的种类，建筑规划，南方、北方的卖点，都是不能复制的。”易小迪说。

他举例说，柳州项目10万平方米的商业街，如果集团进行统一管理，一定会出现一些死角。当把权力下放到当地员工，甚至是工作小组的组长，基层的责任心会更强。例如，在柳州项目商铺门口的停车位，树间距会影响车位的数量。如何把握如此小的细节？只要告诉当地员工，多停10辆车，可以多卖100万，树就会被种到更合适的位置。同样，阳光100经营的某郊区宾馆，一线员工能够根据不同的人数，开不同数量的空调，节约能源费。管理人员不去现场是不会发现这种问题的。“只有放权，才能搞好复杂的综合体经营，要保持组织里的员工，每一个细胞都是活的。”易小迪说。