据《21世纪经济报道》，商业地产，已经不是要不要盖的问题，而是盖多少的问题。“盖了房子卖掉是我们的老本行，但留下来自己干，却不太会了。”2013年1月中旬，阳光100董事长易小迪在接受记者采访时说。

易小迪很少逛街，自称对商业项目的专业指导不如对住宅项目那么有把握。一个传统的住宅开发商会用怎样的智慧来破解其所不擅长的问题？

图片说明：阳光100董事长易小迪

转型中的战略选择

易小迪判断，对于民营企业来说，真正的机会在GDP增速远超于一线城市的二、三线城市。在北京成功开发阳光100国际公寓后，阳光100现有的项目都布局在二、三线城市中。

但如果简单的将一线城市的开发经验复制到二、三线城市，很可能会招致失败的恶果。“在三线城市做纯住宅是很难挣到钱的。”易小迪说。他发现，在柳州这样的三线城市中，阳光100综合体的商业物业销售额超过了住宅部分。2010年，柳州阳光100项目卖了10个亿，单纯的住宅项目却很难实现这样的数额。

二、三线城市的需求在哪里？一个明显的趋势是，地方政府纯住宅地块推出得越来越少，综合地块常常要求盖最好的五星酒店，把最好的购物中心引进来等。这些城市需要升级换代，把城市打造得更漂亮。“在三线城市，我们的经验是做新的城市中心，规模要大到一定程度，做地标性建筑，用超前眼光做，不能搬一个落后的东西过来，低估大家需求。同时，要控制成本。”易小迪指出。

易小迪称，只拿两种类型的项目，一种是城中心的综合体，一种是郊区大盘。而今日的郊区大盘和往昔相比，发生了翻天覆地的变化。过去的住宅大盘商业配套面积从几千平方米到2万平方米不等，但阳光100开发的郊区大盘中住宅比例达到10%左右，甚至动辄达到10万平方米规模的商业面积。这无异于一场激进的尝试。

但尝试带来的结果是，不仅增加了住宅的溢价能力，还能通过商业部分赚钱。阳光100在天津有个纯住宅项目，80万平方米售罄之后，起初并没有想到做商业，但因为入住的都是年轻人，不得不做了配套商业，包括地下室商业。令人奇怪的是，商业价格和租赁非常好，有1000多位韩国人入住，这里成了周边最热闹的国际社区。“复合型社区有很大市场需求，年轻人住里面，希望配套多。”易小迪说。

当定位清晰后，在郊区大盘里增加商业配套，带来的是品牌溢价和更高的收益。阳光100在广西柳州有个100万平方米大盘，商业面积超过10万平方米，出售部分一扫而光，自持部分出租率达100%。而阳光100在沈阳的项目，售价比周边项目高出近2000元/平方米，亦有客户趋之若鹜。

在沈阳项目，阳光100正在规划一个近30万平方米的滨河街区综合体。易小迪总结，阳光100做郊区大盘有一个很重要的经验，就是买房子的人不仅要享受郊区的风景，还要享受城市生活的品质，这是很多郊区大盘所忽略的。城市生活品质就是城市中心有什么，郊区也要有什么，甚至城市中心没有的，郊区也要有。随着私家车的普及，去往市区的交通已经不成为障碍了。在长沙、沈阳、无锡等地的项目中，阳光100有意识地去做体量在10万、20万平方米的商业街区，形成一个小镇中心。

向大型购物中心说不

受资金的限制，和大多数开发商一样，阳光100的商业项目部分，一部分选择持有，一部分选择出售。在易小迪看来，国内开发商不得不经历三个阶段。第一个阶段是销售思维主导，大楼盖起来的目的是为了出售。但出售之后，缺乏统一的管理，缺乏竞争力。连地方政府也不欢迎这样的产品。第二阶段是持有和销售相结合的阶段，结合最好的是万达。

他判断，将来还会走向第三个阶段，以持有为主的阶段。彼时，开发商的经营能力会更强，资本市场也更加完善，当统一经营的收益超过售卖带来的收益时，开发商一定会选择持有。这个阶段做好了，才有可能成为商业地产领域真正的赢家。

易小迪不打算做大型购物中心。易小迪很早就看到了购物中心模式将要面对的困境，他不想卷入红海的竞争。贸然模仿，只会输得很惨。

近5年，人们的购物消费模式已经大为改变，“过去的购物中心是标准化时代的产物，不是个性化时代的产物。”易小迪说。现阶段，阳光100项目如果非要规划主力店，不会超过2万平方米。购物也不再是主力业态，商业更多的是一个复合功能的生活方式中心。

用阿米巴理念经营商业

大多数时候，选择比努力更重要。有所为，有所不为，让阳光100避免犯大错误。但转型发展商业地产，面临的更大挑战不是资金，而是提高运营能力。这需要改变管理体制和人才结构。

过去，开发商习惯于用多的钱、少的人干大的事。许多被短期暴利思想所感染的开发商并没有转变思路。“商业地产就是埋没英雄的地方，很多人跳进去，很可能就出不来了。”易小迪说。

3年前，易小迪开始尝试将稻盛和夫创立的阿米巴模式运用于阳光100。该公司这种模式，有两个特点：一个是倒预算机制，把每一个项目当做一个经营体，由它来面对市场，提出资金、预算需求和资源需求；第二个特点是原动力机制，采用倒预算机制以后，过去那种自上而下的经营压力变成了自下而上的经营动力，这种从业务一线产生工作动力的机制就是原动力机制。

这种全员经营机制使管理效率有了很大的提升，改变了过去“重量不重质”的扩张模式，也改变了过去依靠储备土地来升值赢利的投机心态，而是更注重通过产品开发、通过全体员工的创造性劳动来赢利。在易小迪看来，深耕一块土地，挖掘单个产品的盈利能力，比通过扩张、土地升值实现利润重要得多。

阳光100尝试调整核算单位，调动管理体系在一线做商业的积极性。让一线员工去应对市场，而不是靠大公司的统一集权式管理。和万达、中粮等公司的模块化复制理念不同，易小迪更强调让一线员工做决策。“商业队伍是可以复制的，建筑的种类，建筑规划，南方、北方的卖点，都是不能复制的。”易小迪说。

他举例说，柳州项目10万平方米的商业街，如果集团进行统一管理，一定会出现一些死角。当把权力下放到当地员工，甚至是工作小组的组长，基层的责任心会更强。例如，在柳州项目商铺门口的停车位，树间距会影响车位的数量。如何把握如此小的细节？只要告诉当地员工，多停10辆车，可以多卖100万，树就会被种到更合适的位置。同样，阳光100经营的某郊区宾馆，一线员工能够根据不同的人数，开不同数量的空调，节约能源费。管理人员不去现场是不会发现这种问题的。“只有放权，才能搞好复杂的综合体经营，要保持组织里的员工，每一个细胞都是活的。”易小迪说。