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京投发展副董事长、总裁  高一轩

2018年5月16日,由亿翰智库和中国网联合举办的“2018中国上市房企百强峰会”在北京隆重举办。本次峰会以"链接新时代 赋能新价值"为主题，围绕上市房地产企业融资环境及市值管理展开讨论，致力于助力中国上市房企，实现资本市场融资突围，加强市值管理。会上隆重发布“2018中国上市房企百强”研究成果。活动上，中国网地产对京投发展总裁高一轩进行了专访，以下为采访实录：

高一轩：西华府、公园悦府、琨御府这三个已经建设了。

记者：未来在其他项目上也会采用这种模式？

高一轩：有，我们稳守北京。北京未来规划还有不少于10个这种基地，但是它只是周期比较长。我们在深耕领域做的比较有经验以后，现在就开始向全国布局，刚才我也讲到全国轨道交通正在启发状态，容量非常大，车辆基地都是几百个数量级，所以我们主动跟很多城市地铁公司接洽，也有一些地铁公司看到北京样板，它会来找我们进行交流沟通，过程中也委托我们帮他们做一些事，这个也给我们后续在外地布局、拿资源等于有了一个断口。

记者：它的周期比较长，这类产品有没有做类似的或者单靠企业自身经济去做吗？

高一轩：我觉得它不叫脱离住宅，实际是新兴的一种业态。它实际上对运营安全、建设安全比较高，没经验现在让你去试错，这个成本会越来越高。所以他们更倾向于找有经验的企业来干这个事，因为试错不只是经济试错，有的时候是安全试错或者体验试错，这种试错是比较难的。第二，像刚才我讲的它是个业态综合社区，肯定会有居住，除了非常少量的、地点非常好的是纯商业的北京也有，比如焦化厂车辆段是纯商业，顺义T2在T3航站楼之前也是纯商业，它可能位置非常特殊、非常好，一般还是以居住混合各种商业、公建业态为主的规划业态，这里边有助于我们导入一些资源，因为它本身如果面积非常大的话，我们其实可以把居住，刚才我讲那九大产业养老、商业运营、联合办公、教育都可以导入，导入到最后可以发REITs业态，比如长租公寓、商业、物业，包括养老公寓这些可以用来发REITs，

记者：在开发上，包括基金方面遇到哪些难题？

高一轩：资金量还是非常大的，这也是我们竞争中有优势的地方。现在调控如果以限房价为主的调控，实际上对成本管理和周转能力要求是要求是非常高的，因为财务成本是最大一块成本。比如拿地以后， 25个月才开工，你想想到销售可能得30个月以上的时间，这对很多房企来说不可接受，多了一年的财务成本实际给企业压力是非常大的，这种地按照楼本价1万算，一块地也要60、70个亿，这对很多企业来说也就是说有经验的人看它是赚钱的，如果没有经验，真正操盘上有问题的话实际上可能是亏损的。成本管理能力和周转能力，这两块能力恰恰是我们在地铁上面10年做上盖物业，在成本能力上和周转能力上世纪上是最强的核心竞争能力。

现在我们更关注的，是导入上盖的空间内容，让空间内容变得更丰富，我们提升了业主对C端的效率，以前我们更多精力是对城市的意义，对地铁公司的意义，未来我们更多强调对C端意义。刚才讲一个商业模式对三个价值链体现它的意义，也就是这个意思。

记者：大量的中小型商业这块，您怎么看？

高一轩：两个原因，一是车辆基地选址一般都是最后一站，都在郊区，但是非常大型的商业物业城市级的、区域级的都在城市核心区，这个跟它天然选址有关系。二是目前我们看到郊区一般住宅业态比较多，等于社区服务比区域型、改善型购物还要来的更迫切一些，刚才我讲新零售超市和沃尔玛比，其中最关键的就是它的效率更高。比如它的超市可能没有货仓区，我们传统是前面1300平米超市，后面还得配700、800平米仓库的堆放区，它基于大数据不需要在仓库里储备货，它实际上是卖没了两三天预测就知道这个东西要缺，通过物流方式来解决这个问题，它的效率是更高的、坪效是更高的。也就是说新零售4万平米坪效很可能大于原来10万平米购物中心，这是基于两个原因。

记者：这种商业业态是怎样进行持有？

高一轩：我们很可能作为业主持有，也可能会作为商业管理公司，但是品牌和招商工作完全对外开放。阿里前两天出了叫亲橙里，4万平米在杭州开的，它把所有新零售东西绑在一块搁到一个购物中心里，明确定义是社区。

记者：未来我们会走出北京吗？

高一轩：对，现在我们已经在走出北京了。

记者：您还有什么其他的计划吗？

高一轩：公司的变化是根据发展过程当中，市场和竞争对手环境不同而变化的。在企业发展之初，京投发展的开发领域包含三条产品线：轨道物业、景观物业以及城市综合体项目。但在开发过程，管理团队意识到，景观物业虽能体现公司的产品营造力，甚至可以展现企业的一种情怀，但它作为长周期商业模式，资金回报率过低，而且还受到土地出让、专业运营团队等各项因素的制约。刚才我讲的小镇这个完全是个情怀，需要很长时间从做规划、土地流转拆迁到土地上市，所以一定是个情怀，可能是个20年的事。我不认同说特色小镇本身是个商业模式，因为它10年周期更长，比TOD时间周期还要长，我不认同它是个商业模式，但是它可能是一种长周期的商业模式。应该这么总结比较合理，它不是短周期的商业模式，一定是长周期的商业模式，但一个企业不可能只有长周期的商业模式，除非它的量足够大，包括你的管理人员。

高一轩：小镇我们现在也只干了2年，潭拓寺10年干到1/3，中间还受制于很多土地政策的不连贯性，做了1/3。但是TOD不一样，TOD因为它在全国有几百个，跟地铁的时序、倒排都有要求，我们这方面又很专业，团队基本都很成熟了，所以这块作为快速复制和扩张的商业模式，它从根本上存在的。所以，最后我们立足做亚洲轨道物业专家，立足把TOD方式作为我们核心商业模式。但是体现最高品质的时候，体现产品能力的时候很多是在小镇体现的，包括多业态的这种更大尺度上的运营能力，因为它是平方公里计的，TOD再大100万平米也就到头了，但小镇可以300、400万平米，它是以平方公里计的。在更大尺度上的操盘能力、整合能力和更高品质产品能力，我们现在在京最高端的是檀香府，它的品质能力应该是最好的，它有时候是企业的一个标杆，对企业起到的作用不一样。

高一轩：琨御府商业是这样，我们写字楼一部分持有、一部分整栋销售，商业部分目前计划自己持有，持有招商运营，就是我刚才说的社区商业状态，社区商业形态。

高一轩：结构上，它就有很大的难度。我们在做上盖的时候，下面开发预留的结构条件对上面是有很大的挑战，包括一块石头的摆放，上面是景观，景观一块石头的摆放，因为它下面是空的，是靠柱体来转换和支撑的，我都可能要落在柱头上的位置，要经过非常精确的计算，否则的话它可能会对下部的结构会产生一些威胁。再比如园林里面，上面结构的复土，我们从50公分到1.5米，现在最高的到3米，那就不能去种大胸径的树，但是又要让园林感觉很有味道，那这又是一套单独，比如说50公分部分我们要做灌木为主的，到1米、1.5米可以做成小胸径的单株或者多株的植物为主，再到3米的我们可以种一些大胸径的，这些在工程上跟一般房地产开发相比提出了很高的要求。再一个减振和降噪，地铁的振动和噪音是否能够传到上面的物业来，我们有一套自己的专利技术来解决这些问题。另外，施工场地也有问题，原来的施工场地可以随便堆，我这周边都是地铁没法随便堆，工序的安排我们是挑仓开挖的，来合理安排工序，这个里面的环节非常复杂。

记者：咱们施工方是自有的吗？

高一轩：不是，我们也委托。甲方的管理很重要，施工只是你把TOD物业做好其中一个组成环节部分，甲方管理很重要，因为它不是只盖房子一件事，里面还要解决很多问题。

记者：你们公司工程总裁比较核心？

高一轩：当然，项目总、工程总裁都很核心。

记者：未来的规划如何呢？

高一轩：我觉得是这样，北京部分肯定会守住，这也是根。我看我们下来八个字叫植根北京，北京是根，一定是植根北京。但是我们要茂盛全国，在全国这些地方我觉得核心布局在京津冀、长三角，同时在西北在西安为中心、西南以成都为中心，再加上一些好的省会城市，我们也不是所有城市都去的，因为这个事还是挺复杂的。

记者：就是跟着地铁跑？

高一轩：对，跟着地铁跑，所以我们到哪去谈比较简单，不是特别复杂的谈的过程。这个反而比一般你到外地去盲目扩张效率是要高，它的扩张应该是一种有序的、有商业模式的扩张，不是一种盲目的扩张，其实它已经在那了，你再换个逻辑想这些段已经在那了，只是你最后速度找到他，最快速度接触他，最快速度把你自己展示……

高一轩：年报显示，2017年企业销售毛利率达到36.37%，在上市房企中位列前茅。轨道物业专家，这个一开始就很明确了，因为我们其实在国内做或者大陆做轨道物业的，其实最开始都学过香港，都去港铁学习过，这是很正常的事情，后来去东京，他们说港铁很多是跟东京地铁学的，都有一个传承，所以当时我们的观念里面受的很明确的教育就是要成为港铁那样的公司，确实港铁干的也好，现金流丰富，利润很好，物业品质也很好，港铁的物业是香港的高端物业。我们也希望一旦做出来品质比较好的物业，不管是商业物业还是住宅物业，还是物业管理，其实对C端的价值自然就实现了。

当然了，我谈的那么多是给他们补充C端的很多的体验感，这个也很重要，这些体验感如果建立成功之后，反过来巩固我们这方面的核心能力，盖下已经有核心竞争力了，盖上的空间仍然有这种能力的话，是一种更强的巩固。

记者：您觉得一个企业家应该具备什么样的情怀和素质？

高一轩：发了这么大一个文件来说企业家精神其实是把一个时代或者一个商业模式当中的价值的体系重新梳理了一下，以前我们经常听到一句话，这是你的价值还是平台的价值，这件事换任何人干都可以干好，还是换任何人干不一定干好。这是把企业家的价值重新拎出来做一个说明，一件事情成功，一个企业能成功一定是既有企业本身平台的价值，时代赋予他的商业价值，一定也有企业家自己的价值。在这个定位之下，我觉得沿着我们企业家或者叫职业经理人和我们的管理层充分研究并且走过来，建一个好的商业模式，为之奋斗，在这个过程中遵纪守法，更多的通过自己的商业模式和自己的核心竞争能力去获取商业资源，这可能是新时代企业家去坚持的精神这也是我们一直以来坚持和信奉的，也正是因为如此，我们选择了一个并不是特别容易走的路走。

因为我们总相信核心竞争能力不是一蹴而就的，不是一息之间就可以构建，所以我们坚持了十年，现在开始走这个扩张的道路。时代给予不给予我们这样的机会，我觉得还得根据后续的时间来检验，过程中还会碰到什么样的困难，那是另外一回事，核心的价值观还是坚持这些。

真正的货币化是1988年开始的，我们的房地产一直跟货币的关联性最紧，你去看88年的时候，M2第一次到了非常高的数量，所以当时我觉得中央提出这个，除了有促进效率的，因为不房改，福利分房是公平的，但是效率比较低，完全让房地产在资源配置当中起主导作用，那个时代是强调效率的，同时也是我们应对货币其中一个非常重要的手段，现在我们仍然坚持。

你看M2的去向，看的是非常清楚的。所以我觉得现在这条路还是走对了，房价虽然大幅度上涨，但是中央推出的房住不炒，住有所居，其实保障的是人的居住权，而不是房地产产权的所有权，这个是分的很清楚的，多举措也好，租售并举也好，限价房也好，保证的是这个问题。

但是同时另外一个方面，我们要看到的是民生领域的，房价没有计入的CPI，这些年涨幅控制的是非常好的，基本上都在1个点，2个点，很少3，几乎这五六年没有见过3，说明我们的经济发展当中的货币其实跟房地产的关系，被吸附作用是很强的，也避免了大量的货币流入到民生领域，对稳定一般人的正常生活起到了非常积极的作用，市场在资源配置当中起主导作用，对于提升效率，提升体验，改善质量肯定是有好处的，同时也对稳定民生有好处，但是也不能太贵，因为我们都想买房的诉求，一个是要多渠道并举，再一个可能是要对我们的购房人进行一些引导，不一定非要拥有房子的产权，或者变成一种投资行为，甚至有的人最后变成了配置行为了。