【地产中国网·原创报道】企业要赢得资本市场的青睐，就得会讲故事。当然，核心在于商业模式、未来规划。充满想象，勾勒蓝图。

而花样年董事局主席潘军(在公司内部，潘军被戏称为“三番哥”)则强调创业时的天时地利人和。他认为，尤其是互联网创业，最大的问题不在于发展空间，而在于平台、导师、人脉。

或许这就是潘军携创客空间挑战潘石屹、毛大庆的勇气所在。当然，“WEWORTH”本身也是花样年继“一体三翼”模式(彩生活的线下并购、美易家的跨界深耕以及解放区的线上物业结盟)后的另一个创业故事，是花样年在增值服务上的再度次延伸。

新进一个市场，看似偶然，实则必然。增量时代，寻得资源，即可野蛮增长;存量时代，思维主导，提升物业价值，并需找到新生态。 线上线下，传统社区物业、旅游短租市场、商务办公、创客空间……多领域齐发，花样年在下一盘存量市场的整合棋局。

那么，花样年进军创客空间，掩藏了哪些细节?且听三番哥娓娓道来。

叫板潘石屹、毛大庆

地产中国网：从彩生活、解放区到美易家，再到WEWORTH，进军创客空间，是基于企业怎样的战略考量?

潘军：花样年未来的发展方向是，基于社区的金融控股集团，房地产开发是社区制造的一个环节。按照这一战略，针对地产向轻资产的转型，我们做了四大安排：一、住宅产业化;二、产业运营;三、地产基金;四、地产代建。

花样年的特征是对存量的挖掘，而非传统企业那样重金拍地。花样年从北京开始进入创客空间，是因为金泰集团有80万平物业，如何把这些物业从一天三四块钱做到一天七八块钱?这是我们的价值。相比其他企业进入创客空间的优势在于：

1、花创(花样年与创新谷联合成立)空间是四年前下的一步棋，而非现在突然发起。四年前，我跟原华为互联网事业部总经理朱波结合一批华为创业系，成立创新谷公司，开始做移动互联网孵化器。花样年投资了第一笔钱，是创新谷的永久股东。创新谷除做孵化器外，还成立了一个5000万的天使基金。一轮投资后，回款已超过5000万，第一期基金已孵化37家企业。

2、花样年对孵化创业型企业非常在行。首先，花样年企业本身已孵化很多企业，从地产孵化到彩生活，美易家、商业公司、养老公司、社区金融、社区文旅、社区教育等，企业如何从小做大，过程中团队、财务如何管理，花样年有管理创业经验。而其他地产商转型创客空间，没有创业经验。

3、创业尤其是互联网创业，最大的问题不在于空间，而在于平台、导师、人脉。创业本身是技术行业的工种，而非脑袋一热就成。失败几率高，不能承受较大挫折。90%的互联网创业公司最终的归宿是卖给BAT，跟他们熟不熟，很关键。创新谷的股东是周鸿祎、曾李青、包凡、龚虹嘉等互联网行业大佬。认识大佬，能卖得掉、退得出。

因此，我们给入园企业带来更大的价值，让企业尽量少走弯路。当然，入园企业并非想进就可以进，我还要看企业的模式，因为万一倒闭不光是付租金的问题。

地产中国网：也就是说四年前花样年就已经介入创客平台，而花创空间是第一次正式推出?

潘军：原来我们主要是投资者身份，平台免费用。我们投资的第一个企业去年很出名，叫超级课程表，23岁当CEO。我们有经验，并非头脑一热。花创平台是我们在总结去年经验的基础上形成的一套新的成熟模式，是首次提出。为何我们从北京开始作为我们第一个拓展地?是因为在中国创业环境下，一南一北做的最好的，北方就是北京，南方就是深圳。未来我们会向武汉、上海、成都等城市发展。

地产中国网：创业失败几率较高，在您看来，创业企业如何减少试错成本?

潘军：创业一定会有失败，要减少创业的试错成本，关键在于：第一，眼光好，会看人。第二，商业模式。第二，运营团队。这些创业者大多是90后，高学历、有激情，缺乏的是社会经验和、未来市场的敏锐度以及拓展大客户的能力。第四，后续管理、学习能力。投资创新谷三年后，我再回头看这些企业，发现企业的模式已跟三年前有很大变化，有些业务已成红海，需要调整创新。

这需要发挥导师作用，加入平台，集中展示企业价值，找到对你有兴趣的投资者，从天使、A轮、B轮、C轮，不同的基金组合。带给创业团队业务、投资、人力资源，这才是创业企业需要。股市激荡后创投热度下降，投资界越来越谨慎。得看你的模式、团队、市场推广是否更有价值。

地产中国网：花创平台的盈利模式在哪里?

潘军：其实从做孵化器出租角度来讲，非常容易盈利。只要做到价差，比如从原来3元做到6元，盈利难度不大。关键在于如何形成持续性的高溢价模式，这一点我们也在做。我们联合了一批基金，有很多盈利模型可以跟进。做创业不是为了靠那些租金，纯粹做孵化器没太大意义，最重要的是把企业孵化起来。当地政府得到税收、解决就业，投资者也能得到未来资本市场的溢价，这才能赚到大钱。

地产中国网：花样年来到北京进入创客空间，将给北京行业的格局带来怎样的变化?

潘军：相对其他企业，我们做的更加纵深化。潘石屹“3Q”模式就是卖楼卖不动才出租，目的是盘活自己。而我们是主动与别人合作，盘活别人的资产。相比优客工场，我们的优势在于：

1、优客工场需要中心位置，但规模比较小，必须要跟进基金。徐小平只做天使，A轮不做，我们整体从三个阶段都能跟进。

2、在产业端口，我们借助创新谷，比他们的产业高度高。针对被服务员工的C端，在改造能力方面链条更长。

3、后续延长服务能力长。我们在整体商业模式上打群战，包括我们跟金泰集团签约，并非以地产公司名义来签约，而是服务平台。线上、文化旅游、物业、投资我们都有，而且我们自己都可以形成完整解决方案。

4、毛大庆没有创过业，以职业经理人的身份做优客工场。高级职业经理人易养成高大上的习惯，创业成功率不高。因为创业需接地气，而我们的文化就是接地气。我们认为，能否从底层小事、苦事做起，谁把事做的越苦逼，门槛就越高。花样年在北京的未来，不适合高举高打，出高价拿地。而是从存量物业切入，看谁服务好，资源更综合，成功几率就更高。

地产中国网：相对于资源、人脉、基金等，做创客空间还需要在物理载体方面满足一些条件，金泰集团的物业是否符合标准?在上海等地扩张时，花样年如何找到匹配的物业，来保证利润?

潘军：我们发现，过去十几年中国盖了大量房子，空间过多而内容缺失。因此解决空间部分对我们来说难度不大，但一定要有一个选择标准。我们看重金泰集团的理由在于，金泰集团主要的物业都在四环内，而且都是较好的区位。我们在做创客空间时，跟进背后的导师团队、服务团队、投资人脉与市场。从这一点来说，现在是创业空间找我们，而非我们去找创业空间，因为我们能给他们带来内容。

后续我们在各个城市发展时，我们不光是做二房东，而要深度挖掘服务的个性化需求，这是其他平台没有注意到的，而我们拥有这种服务能力，再加上我们相关的投资平台。

地产中国网：在定价方面，我们是怎样一个考量?

潘军：中端，投资平台是需要分层的。一些不收钱，但要换股权，比如当初我们投资创新谷时，我们收百分之五的股权。价格这块，我们定一个中端价格就行，赚钱就靠得到A轮融资的企业，孵化器只是一部分，主要靠加速器。

不把万科物业视为对手?

地产中国网：很多房企都纷纷准备分拆物业上市，比如万科物业，彩生活是怎样规划的?

潘军：第一，万科对我们并没有太大的竞争。过往万科物业只服务万科地产，为何不服务别人的物业是因为不赚钱。现在市场上的物业公司大家都不卖，好的都想上市，竞争就跑到500万以后公司的物业，基本上都不赚钱。万科若直接收就亏钱，而我们收却能赚钱。彩生活是行业里的狼，出身草根，完全靠自己抢肉吃。我们进入后打击了管理处主任的灰色收入。

第二，我们对成本的观念与传统的企业不同。彩生活的核心在于科技化、标准化、可复制，减少人员使用。明年我们还准备推第一代服务机器人，目前我们与360合作的服务机器人已在美国酒店试用。

第三，我们的薪酬结构也跟他们不同，我们从上到下采用高奖励机制，低薪偏低。比如彩生活CEO 唐学斌的年薪是49.8万元，万科朱保全500万，工资差十倍。为什么会接受?因为有股权回报，彩生活的核心团队是有股票。我们鼓励多服务多产生价值，越来越像互联网公司。而万科强调固定部分，不强调增值服务。

我们收购了70多家企业，同时也是十年前就开始收购的。要收购一个上万员工的公司，把他消化非常难，需要两个文化的融合，并非拿来股权就行。而且还要让对方盈利，这一点很难。

事实上，其他房企都想分拆上市是好事，拉动行业转型的第一枪。大家都在转型，我们的压力在于，我们要转的更成功，增值服务要尽快落地，形成更多的利润。然后过几年，等有些企业转型乏力，资源摆到台面上时，那我们就有收购的机会。等行业走向成熟，一定会进入收购兼并期。每个企业都有自己的端口，而我们有服务这一端口，要找到自己，千万不要去模仿，模仿会害了一个企业。

地产中国网：彩生活人流流动率情况如何?

潘军：行业平均流失率是70%，我们现在流失率大约30%。彩生活保安工资2800-3000，美易家保安5000。彩生活全是小土豆，女孩160以下，但小土豆服务特别好，有些客户不投钱都觉得不好意思。我们的文化是物的管理上升到人的管理，物的管理可以标准化。我跟万科最大的不同是增值服务部分，未来的经营哲学也不一样。朱宝全说，未来万科要变成第一个收费过百亿的公司。但在我们看来收物业费是传统思维，我们的理念是，未来如何让物业免费，甚至还送你收费券。

地产中国网：对物业公司而言，增值服务虽然潜藏着巨大的价值，但目前收入贡献普遍不高，未来的社区增值服务，如何对抗诸如BAT等电商巨头的进入，如何有效掘进蓝海市场?

潘军：京东进入我们的社区需要折让。我们现在贡献最高的，第一是E理财，每个月有过千万的收入。第二，E维修，每天提供给客户有几千单。第三，E租房，每年给客户两三千万信息。而这只是个基础部分，未来这些都可以过亿。

这一点上，我认为未来我跟电商之间的竞争在于，谁更熟悉客户需求。我天天跟业主打交道，而京东只是线上平台，中国人的文化是熟人文化，包括我们购房老客户推荐效率高十倍。我们管家和业主最近，因此增值服务部分一定要做，未来，要让我们成为电商的入口。

中国传统强调天时地利人和，同样的商品到了另外城市就卖不好，人们未必喜欢。小小细微的差异可以导致商业模式的失败。当我们海量数据形成后，我们会提供客户基于社区消费的特定商品。如果我们现在挖掘完了，那我就是马云。而彩生活的想象空间恰恰在于，金矿还没有被完全挖掘出来。现在我们一年已有几千万到一亿的增值收入，未来这块的收入会越来越多。