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吴浪雄:房企发展新常态

发布时间:2020/1/7 18:55:16 | 来源 :中国网地产

1月7日,由中国互联网新闻中心·中国网主办、中国网地产承办的“赛道升级 融变求新”——第十一届地产中国论坛暨中国房地产红榜盛典在京举行。会上,明源地产研究院副院长吴浪雄发表了《房企发展新常态》主题演讲。

视频直播丨第十一届地产中国论坛暨中国房地产红榜盛典

图文直播丨第十一届地产中国论坛暨中国房地产红榜盛典

吴浪雄认为,土地的价格还在稳步上升,房地产企业利润空间受到了挤压。宏观视角、严控慢松、精准调控、严管资金、产业共生是地产行业面临的五个政策新常态。

吴浪雄:房企发展新常态-中国网地产

明源地产研究院副院长 吴浪雄

以下为演讲实录(有所删减):

行业正在进入新周期。行业未来的不确定性正在不断加强,企业面临的挑战越来越大,箱体振荡和横盘时代已经来临。土地的价格还在稳步上升,这个时候房价横盘,地价上升,房地产企业利润空间受到了很大的挤压。

从房地产企业的年报可以发现一个现象,过去几年,不少房企的规模翻番,资产负债率也同时翻了几番,但是利润只涨20%到30%。对于很多企业来说,市场的压力正在慢慢的积累。想象中的市场回暖并没有那么暖,这个过程中行业竞争仍在加剧。以前是大鱼吃小鱼,现在很可能大鱼吃大鱼。增长仍然面临很大的挑战。

 另一个对地产行业影响最大的就是政策。政策从以前的地方政府制变成了这两年中央定调、地方跟进、房企应对。严格的控制、缓慢的放松正在成为房地产行业政策的主潮流。

我们判断,政策放松是遥遥无期的,远不可能达到房地产企业对它的期望值。当然,精准调控,资金的严管也是现在政策层面上面对的挑战。

房企面临这两个挑战如何应对:

第一,规模。有一定的规模是生存的必需品。做大做强是应对未来关键要素。

第二,合理布局。谋求区域的深耕比谋求更广泛的布局来的更重要,更好或者更精准的城市的选择、城市的识别对企业未来的发展极为关键。企业严格选择城市成为布局的核心手段。

第三,适度杠杆。高财务杠杆正在变为低的、中等的合作杠杆。如何通过提升企业的整体经营效率实现更高的经营杠杆,成为企业在放大杠杆层面上的重要发力点。

第四,经营。专业管理变成经营管理,专业提效变成经营提效。升级产品和服务是主流,做精细化、数字化、运营体系是关注的中心,以全面预算为主体的大运营管理成为行业里面企业关注的点。

第五,企业转型,谋求未来发展第二曲线。

其中组织创新、强总部、强区域,快项目,是组织创新的核心举措。保持长期、有效稳定的增长成为广泛的要求。

围绕客户为中心做产品,围绕经营层面上做收益,在过程中把客户,供应链,企业内部运营有效的进行融合,形成企业内部的核心竞争力,成为当前绝大多数企业的重要选择。

如何在执行过程中有效的构建类似这种精细化、数字化的运营体系,以帮助我们面对未来行业的挑战呢,这种精细化的运营理解为房地产能力发展的新常态。这种新常态是围绕着ROE的核心要素展开的,企业经营管理或者运营管理过程中如何提升净利润率、周转率,防范或者控制风险,成为企业的重心,我们围绕四个比较关注的话题谈谈。

第一,如何通过多维的评价去考察经营的成效,提升企业经营的效率;

第二,如何实现产品和服务的升级,站在长期视角审视什么才是好产品,什么产品能真正的提升企业自身的竞争力;

第三,如何以数字化方式实现精准的运营;

第四,如何用全面预算的视角实现整个企业大范围或者大领域的运营情况。

经营提效,以前地产企业评价企业发展好不好的时候,只看规模。有了规模有了一切,但是从2019年上半年开始,大多数地产企业都认识到均好才是未来,均好的逻辑开始回归,未来抢到规模可能会是利润的损失。过去有一些企业拿的项目,到现在对利润的挑战是比较大的。甚至有一些企业拿的地,1/3都处在亏损的边缘。现在大部分企业在评价项目和城市的时候,维度更广。很多企业在拿地的时候开始分化,一批地做快周转,一批地做利润,一批地做均衡,还有一批地面向未来做战略转型准备的,地、钱、人三要素都成为了评价的关键。

客户服务,创造好的客户体验,围绕客户触点的场景提供有价值、有附加值的产品和相应的服务,成为评价企业项目运营过程中的核心要素。经营的风险、财务的风险成为项目评价的核心要素。从原来的规模单一,变成资源、客户、运营三维的多重评价机制。不单是站在产品本身的视角上去审视我们的产品,更是站在企业的利润视角、回报视角,站在客户的场景体验视角,三维重新定位好产品,不再一味的追求最好的产品,而是追求最适合的产品。这个过程中提升服务质量,提升利润,促进去化是企业关心的。基于现有指标,用最少的钱实现价值的最大化,企业整个有一个围绕企业全生命周期的闭环,以及围绕客户体验构建好产品。

数字化的运营,在过去的三五年时间里面,绝大多数的地产企业就干一件事情,开发加速。现在的时代开发速度要快,这是必然的,但是更重要的是企业的运营效率。企业的生产力是不是有效的提升,企业能不能真正的看到我们在运营过程中的盲点,断点。运营过程中除了要加速开发的节奏,更快的开工,更快的开盘,更快的回款,更重要的事情是全面提升企业的运营效率。把运营过程中可能会产生的损耗找出来,提升从资金流入到资金流出的过程中的效率,把每个环节的转化率提升上来。

很多企业针对这个做了很多措施,如信息公开、风险通报、知识成果。传统的地产企业管理过程中,信息的至上而下的传达以及至下而上的反馈,这个闭环总是缺的,至上而下把信息快速的进行公开,必将极大的提升企业对经营状况的掌握,快速做出决策,快速做出反应。这里面的关键词是“不确定的情况下掌握企业运营的确定性,以更好的应对未来”。

另外一个事情,牛人策略。地产企业里面人才的流动非常的快速,这个过程中牛人的经验有没有办法变成企业的能力?有没有办法把牛人背后的决策逻辑、管理逻辑,业务工具固化为企业的能力,沉淀为企业的体系,变成我们的核心能力?一些企业做的,把项目开发过程中六大阶段的每个阶段借助牛人的经验有效的沉淀下来,然后把这些经验落实到项目开发过程中的每个关键环节里面去,核心词就是提升每个环节的每一个人的业务能力,确保一次性做对,而不是反复不断的做对。

另外,完善的风控体系保证企业经营底线的安全核心要点。

进度环节里面,里程碑的延期是导致收入目标不能达成的关键。这个风险能不能快速识别出来并改进很重要。除了进度之外,防范营销、客服等风险,应该是接下来的关键词。

房地产企业可以进一步的推进全面预算的大运营管理,这个过程中能不能把收入、成本、效率无压力或者无依赖的传递到每个人心中,让每个人的工作过程中有效的落实下去,成为当前的关键。

房地产的经营层,决策层应该就像驾驶员一样,有机会能够让它看到我现在还有多少油,什么时候应该踩油门,什么时候应该刹车,什么时候应该控制在什么速度上。过去三年时间里面只做一件事情就可以了,踩油门。现在要做的是要识别什么时候在哪个时点踩刹车,是计划踩刹车或是建安踩刹车还是渠道营销上投入的更多,都需要我们进一步的看企业的仪表盘,有没有数字化的仪表盘帮助我们去发现踩刹车以及加油门的时间点尤为重要。

产销匹配,过去的几年很多的营销高管说你生产多少我就卖多少。现在是以产定销,产供销的匹配往往成为我们的关心重心,成为运营监控管理过程中重要的关注点。

不管是经营提效还是产品和服务的升级以及精细的运营和全面预算的大运营管控,核心特征是帮助企业经营管理层,能够对企业的经营状态进行敏锐的洞察,快速的发展经营管理过程中遇到的挑战以及需要补足的目标。

不管是企业的经营管理还是每一个销售案场、每一个供应过程、每一个生产过程,每个社区以及每个写字楼,我们在每个场景里面都应该给我们的一线员工提供数字化的武器。以前每个员工的做法不一样,作为一种工具,帮助每个在拓客能力上保持一样的水准,对企业来说是效益极其增大的。精细化、数字化的运营是帮助企业从过去的粗放时代迈向下一步精细化运营的时代,守正出奇是最近两年谈的特别多的,地产主业做好了,立身之本才能做好,创新是每个价值链里面需要用数字化手段帮助我们进一步夯实优化的点。

(责任编辑:崔瑞婷)
中国网地产

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