11月16日晚间阳光城发布最新人事任命公告。公司董事局聘任朱荣斌任公司总裁，聘任吴建斌、阚乃桂为公司执行副总裁。在此之前的11月2日，在阳光城供职7年的原总裁张海民宣布离职。

除了新人事任命之外，最近奔跑加速度的阳光城，可谓新闻多多。其一，这家在过去几年大肆扩张的“闽系”房企最新制定了一个三年规划，2018年规模要破1500亿，2019年突破2500亿，到了2020年更是要突破3500亿，欲冲刺房地产第一梯队，但现存的高负债水平以及低周转速度则受到业界关注。其二，伴随着朱荣斌、吴建斌、阚乃桂入职阳光城，以及原总裁张海民的辞任，阳光城核心团队完成了一次高层换代，因而也被业内看来是从“小融创”变身“小碧桂园”。

面对外界的种种疑问，11月16日在接受中国网地产采访时，阳光城执行副总裁吴建斌表示，过去阳光的负债率比较高，未来希望通过加快周转速度、引入投资等方式，最终实现将负债率降到70%。而阳光城的核心管理层的角色则类似“老中医”，通过开“药方”实现公司指标的好转。

诊好脉下对药

在中医学理论是以阴阳五行作为理论基础，将人体看成是气、形、神的统一体，通过“望闻问切”四诊合参的方法，探求病因、病性、病位，由此对症下药治病治本。而阳光层的新进高管层，也正在问诊下药。

目前，阳光城在快速扩张背后，高负债压力成为要解决的最大问题。根据阳光城三季报显示，截至2017年9月30日，公司负债总额1694亿，扣除预收账款后的债务1282亿，净负债率达到281%。其中，一年内到期的非流动负债246亿，比上年末增加536.87%。

对此，吴建斌向中国网地产表示，“负债率是代表过去，不是现在也不是未来。负债规模的增加，很大原因在于购买土地。但由于资产规模也在同步增长，因此相对资产负债率没增加多少。且因资产较为优质，随时可以变现，所以并不存在资金链紧张的问题。”

同时，他还指出，“在负债率上，我们更看重净负债率指标，我们希望短期内、一两年内先把净负债率降低到100%，长期来看如果能降到70%是比较合理的。与此同时，希望明年能有一两百亿的现金流。”

为了实现既要跑得快、又要质量好的目标，阳光城建立了“快速高周转”的商业模式，在高周转、负债率、土地购置、产业链、跟投机制、信息化建设等方面，进行内部流程的全面再造。

为此，阳光城的高管层也开出了对症药方：将原来并购的项目变成货值、加快短平快项目布局、构造完整产业链、将双赢机制落地、加强信息化建设适应千亿规模管控。

对标中海、碧桂园

11月16日晚的阳光城最新公告预示着长达6个月的阳光城高层变动终于尘埃落定，全新的核心管理团队正式确立：总裁朱荣斌负责公司整体经营管理，执行副总裁吴建斌主管财务、信息化、战略、法律事务，今年10月加入阳光城的阚乃桂担任执行副总裁，分管合约部分。

值得一提的是，朱荣斌、吴建斌及阚乃桂三人均有在中海任职经历，朱荣斌、吴建斌还曾是碧桂园管理层“铁三角”中的两环，因此在财务上对标中海，在管理上对标碧桂园，成了阳光城的新标签。

在地产界，中海的把控成本一直成为业内学习的榜样所在。而曾在中海任职曾任董事兼财务总监、副主席兼非执行董事、中海投资董事长的吴建斌，亦开始着手阳光城的成本控制。

“我们正在编制2018年的预算，希望明年买地支出、建安成本、三项费用支出总和基本等于明年的销售回款收入，这样就基本平衡了。”吴建斌还向中国网地产表示：“现在公司对买地的要求提高了很多，制定了三个硬性指标，一是股东的净资金回报率不能低于30%，二是项目净利润率不能低于10%，三是现金流回正不能超过12个月。希望从源头上改变周转和盈利的问题。”

与此同时，阳光城还效仿碧桂园推出了“阳光共赢”和“合作共赢”的激励制度，同时在战线上也逐步向三四线城市下沉。据悉，阳光城2017年1月1日以后拿到的项目全部按照“双赢、双享”的跟投制度推进，至今已有65个项目进行，跟投完比例基本员工占5%～12%，经测算，到上个月底阳光城执行项目跟投项目的平均年化资金回报率为45%。

“阳光城的发展速度很快，但我们的竞争对手更强，我们要跟我们竞争的对手赛跑。”吴建斌坦言道。

同时，吴建斌更提出阳光城的未来大目标：“在阳光城内部具体有五个维度的指标，具体是哪些现在还不方便透露，但公司计划到2020年时，其中至少三个维度指标要在几万家房企中进入前五。”

根据中国网地产了解到，吴建斌口中的五个维度指标为：销售规模、利润率、客户满意度、员工满意度、文化价值观，而到了2022年则是五项指标都处于前五，并且有三项指标处于前三。

要在5年时间实现如此大目标，阳光城估计要“撸起袖子加油干”！