【地产中国网·高端访谈】一直在被模仿，但从未被超越，这句话用在凯德身上，再恰好不过了。

冯仑曾经的梦想是把万通做成中国的凯德，但最终的结果是江山易主、隐退江湖。而王石的万科，用轻资产的模式打造商业地产，被认为是借鉴凯德商业模式的典型代表，但并非如想象中那般美好。

2014-2015年，中国零售业遭遇寒冬。在高成本、高库存、同质化、电商等冲击下，购物中心、百货、商场等遭遇“滑铁卢”，大量百货上演闭店潮。据RET睿意德统计，2015年有超过一半比例的百货业者，其关店速度快于开店速度，诸如，2015年苏宁云商置换、关闭各类店面217家，万达百货关店56家。

当住宅市场由卖方市场转向买方市场的大背景下，有大批企业纷纷进入商业地产领域淘金。然而，白银时代，真金白银或许能够实现快速扩张，但并不一定能够变现、可持续发展，对于商业地产开发商来说，运营模式、资金是成功的关键，也会变成最大的挑战。

这方面，凯德应该最有发言权。

数据显示，2015年凯德集团实现收入47.6亿新元(约合211.4亿人民币)，同比增长21.3%;录得税后净利10.7亿新元(约合49.8亿人民币)，而其中营业利润占比竟高达77%，约8.236亿新元(约合38.3亿人民币),同比增长16.8%。

“过去几年，无论经济形势好与坏，房地产政策紧与松，凯德创下多个超过10亿新币(人民币50亿)税后净利润的记录。”凯德中国企业战略关系董事总经理、凯德中国华北区区域总经理陈培进告诉地产中国网。

的确，50亿元!苏宁2015年营业高达1356亿，但是归属于上市公司股东的净利润仅为8.72亿元。当粗放式的发展难以为继时，凯德集团的运营优势开始凸显。

除了业绩外，凯德集团在华20多年商场总数达到64个，已投入运营55座。不过，比它晚很久的万达，在短短十年，已在全国超过110个城市布局项目，规模的扩张速度惊人。

“凯德一直坚持集中、平衡和规模的发展策略，坚持可持续的发展。”陈培进如是说。

凯德集团总裁林明彦曾以这样一句话来形容凯德的商业哲学，“很多中国朋友会用‘审慎’来形容新加坡或新加坡人，但这‘审慎’让我们未见乌云就绸缪，也让我们懂得厚积薄发。”

不过，凯德也并不仅仅做守业者，从2013年，在“一个凯德”的战略下，企业开始了转型之路：旗下八个业务单位精简为四个、脱售澳洲置地股份、私有化凯德商用并并入集团……，更加灵敏、高效地应对房地产下半场的变化。

那么，凯德究竟要走怎样的转型之路?陈培进做了详解。

谈战略

“集中、平衡、规模化”

地产中国网：最近两年公司也在进行战略转型，能否谈一下转型的原因?

陈培进：在全球经济转型、行业竞争加剧，以及互联网技术引领变革的大背景下，凯德希望增强跨业务单位的协同作战和综合统筹能力，以更敏捷的姿态应对市场变化。比如，之前凯德商用是独立上市的企业，任何的投资必须根据股东要求推动，这导致与集团合作出现诸多不便，资金的流动性不是很好。因此，2013年公司提出了“一个凯德”的中心思想，旗下八个业务单位精简为四个，脱售了澳洲置地股份，私有化凯德商用并并入集团。这些举措使我们能够整合各种业务能力，形成合力。能够更好地平衡资金布局分配，优化管理架构，整合内部资源，更快速地应对市场变化。

地产中国网：公司战略拓展的关键是什么?

陈培进：我们始终围绕三个战略关键词：集中、平衡、规模化

集中主要是在房地产相关核心领域，不做其它领域业务。

平衡，在业态上，平衡自持与交易型物业，比率不一定对半，会根据每个地方的不同，去做平衡;在区域上，平衡新加坡和中国市场，也会在其它新型市场寻找机会。平衡一二线城市，一线城市肯定是最成熟的，二线较好的位置还有很多机会，三线城市，我们会更挑，但完全不参与也不可能，所以需要平衡。通过平衡，来实现稳健发展。

规模化，进入一个市场，如果不去规模化，就会失去一些优势。做不出规模来，我们情愿不进去。早期，我们也有涉足酒店，但发现不可能做出一定的规模，我们放弃了这部分业务，很多人觉得可惜，只有规模化的可能性，我们才愿意做。

谈综合体开发

“以公建为主，参与住宅的开发”

地产中国网：公司2013年就确定了综合体的发展战略，项目选择的标准是什么?

陈培进：目前北京地价太高，面粉贵过面包，我们不会盲目拿高价地。看的比较多的都是现有的、等着去开发的地块。未来，合作开发可能会成为凯德在北京市场拓展的主要方式。以一个综合性的标准去选项目，短期内能够减少资金压力，长期能够持有一部分物业，把价值提升起来，这种销售和持有的模式，这是我们最想做的。

以来福士商业综合体为例，我们一般会选择地铁上盖枢纽位置，虽然交通枢纽地下衔接部分需要投入大量资金建设，但能够吸引大量的人流到我们的商场来，对于自身、地方税收以及区域发展，都能够带来很多利好。一个负责任的开发商不是建好后不管了，而是进行有效的运营。在物业的组合上，根据每块地的不同，进行业态的配比。如北京来福士，有写字楼、商场和服务公寓;成都来福士，除了写字楼、服务公寓、商场，还有高端公寓产品。

凯德在综合物业运营管理方面的丰富经验和强大的资本实力，确保以持有型物业为主的综合体项目建成后，成为未来持续稳定的利润贡献来源。

地产中国网：综合体的推进方式有哪些?

陈培进：目前北京很多出让的地块都有公建部分，一般的开发商不愿意从公建做起，因为不赚钱。大多的操作方式是，先建住宅，赚一桶金后，再搞公建，公建多散售，自身的价值并没有得到提升。我们不一样，商业地产运营管理是我们的强项，我们可以通过我们的优势把公建这部分做好，造出品牌，从而带动住宅销售。以公建为主，参与住宅的开发，这是我们综合体的推进方式。

谈住宅

“看准合适的机会，拓展项目”

地产中国网：凯德集团，一直是国内众多房企学习的榜样。然而在住宅开发领域，如今的凯德似乎失去了当初的锐气，各地在建的项目并不多，一直未进入住宅开发第一集团军的行列。住宅在公司的定位是?

陈培进：住宅是凯德集团所有产品线上的一个组成部分，凯德住宅类产品线覆盖中高端住宅，包括住宅、公寓等居住类产品;以及大规模城镇开发项目。我们会看准合适的机会去拓展项目，至于是上海还是北京还是其它地方，就要看机会。

凯德从成立和进入中国发展之初，就坚持多元均衡的发展策略，前瞻性地布局各块业务的配比。持有型和销售型物业保持健康的比率，即使在市场波动时也能确保稳定的收益。住宅在快速盈利方面占据优势，如果与其它业态结合的好，我们会拿更多的项目。

谈电商冲击

“人是社交动物，没有社交就没有生活”

地产中国网：电商对传统的百货、购物中心影响很大，凯德在大数据方面做了哪些尝试呢?

陈培进：凯德购物星2.0已在全国50多家购物中心上线。目前通过微信及手机站“轻应用”形式，形成一个体验丰富、互动、共享的一站式O2O平台。例如在微信端直接上传消费小票累积积分、增加搜索功能、一键登录、积分兑换停车券等。

我们通过线下消费数据分析和线上互动，有选择地推荐产品，做到个性化定制服务。通过大数据分析客户在消费方面的需求，不仅可以提高消费者的粘性，还能提高商家的粘性，保证出租率和租金。

地产中国网：从百货到购物中心再到电商，您怎么看待消费者的需求变化，以及如何应对这些变化?

陈培进：在电商等多重影响下，有部分百货关店，但我们不会选择退市，而是面对新的挑战，我们相信，无论如何，人不可能永远活在虚拟的世界中，迟早要走出来进行社交。电影业为什么越来越火，因为人是社交动物，没有社交就没有生活。一定要抓住人的这种心态，需要社交，需要互动，因而商场就有了相应的需求。