考验二：去家族化之痛

除了在外部产品、战略等方面进行修正外，2015年雅居乐还在内部进行一场由上至下的管理构架调整。由原来“集团-区域-分公司”的三层架构，精简为“集团-区域公司”两层架构。

陈卓林的目的很明确，试图通过分层分级授权，扁平管理，并引入更优秀的人才，提高人均效能，借由收缩战略走上良性循环道路。

在房企纷纷转型的当下，雅居乐此举无可厚非，但由于动作太大，一场裁员风波引发企业不小的动荡。有消息称“从集团、区域到项目一路往下裁，比例可能高达65%”，而官方口径澄清仅有23%的裁员比例。

尤其是12月1日晚，在雅居乐去家族化改革进行至一年半的时间点上，作为董事会中为数不多的非陈氏家族成员之一的梁正坚宣布离职，这不得不引发外界诸多的猜测与疑惑。

在有关人士看来，雅居乐此番“扁平化”管理架构，实则更加强了中央集权，反而让家族模式更浓厚。

在这之前，从2014年开始，雅居乐启动去家族化改革，将原董事会执行董事陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳(陈卓林妻子)调任为非执行董事，将黄奉潮、梁正坚及陈忠其升为执行董事，并同时将销售管理权限下放，企业五个区域的地区总，监将负责担任起投资、拿地、营销等全方位的管理，这充分显示了雅居乐去家族化的决心。

整体大势需要如此。黄金时代，企业只需有有地、有一点启动资金就能获取暴利。白银时代，更考验企业的精细化管理。放权和“去家族化”无疑是一个有效尝试。

然而，梁正坚的离开，让人不禁联想：雅居乐如何去管理“去家族化”前程?如何去实施陈卓林的改革大计?其中是否还有阵痛出现?

在朱一鸣看来，无论裁员真实数据接近几何，雅居乐改革目的明显。一方面如此“大刀阔斧”，不难猜到为挨过持续利润下滑窘境，企业降低人员成本势在必行;2015年中期行政费用下降0.58亿，同比下降7.3%，全年数据预估降到7%以下、16年控制在5-6%、17年降到5%以下;另一方面，由“3”变“2”的架构，让企业管理轻盈，集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及开发新产品，区域总部的权责则进一步加重，使决策更快、更贴合当地市场，确保销售速度。

“但深层次探讨这个问题，其组织结构不仅‘下层’冗大、效率低下，上层‘家族化’的经营，让近几年接连出现决策失误，是深层次的弊病。通过简单粗暴的裁员，想让运营马上轻盈上路的效果，仍待时间考量。“朱一鸣说。

这意味着，未来雅居乐要走的路还很长。

受利好政策的强刺激，2015年销售大年中，不少房企超额完成了全年目标，但雅居乐却是个例外。

截至2015年12月31日，雅居乐全年累积预售金额为442.3亿元(与2014年的441.6亿元持平)，累积预售建筑面积为507万平方米，平均预售价为8725元/平方米(2014年约为9625元/平方米，均价下降近千元)。而年初，雅居乐制定的2015年销售目标为450亿元。

透过2015年雅居乐交出的成就单来看，库存高压下，这家公司仍延续“以价换量、加速去化”的策略。销售的基本都是尾盘，或已开发过半的项目，并没有推出特别令市场瞩目的项目。这源于企业战略偏差、结构、管控及资金等方面长期困扰。改变并非一朝一夕，消化仍需时日。

克而瑞高级研究员朱一鸣认为，2015年对雅居乐来说，是养精蓄锐、恢复元气的一年。“2015年尽管成绩不尽人意未过线，但在集团战略方向、企业组织架构等方面，我们亦看到了雅居乐转型的诚意。”

朱一鸣具体分析认为：第一，国内采取审慎态度。在一线和二线核心区土地市场狂欢的一年，雅居乐的表现十分谨慎，“拿地上紧了又紧”，土地消化周期降至7，为五年来最低的水平。全年仅在长沙、广州两地拿地，长沙楼板价为448.7元/㎡，广州楼板价不到2万/㎡，溢价率接近于0。第二，产品结构迎合市场加速去化，除去中高端改善型产品折价销售，新项目多采取加大刚需首改类产品占比;第三，目光开始转向国外市场，首战选定政策开放、市场热度高的马来西亚，未来会考虑进入澳洲、美国、英国等国家;第四，企业组织架构调整，由原来“集团-区域-分公司”的三层架构，精简为“集团-区域公司”两层架构。

雅居乐集团主席兼总裁陈卓林曾表示，雅居乐最重要的是提升利润，不再盲目的追求规模，企业仍需要过两个关口：一是让现金尽快回流，二是重新制定新的计划。

雅居乐的行为，实则是前几年旅游地产非理性繁荣的缩影。开发商或借山、水、海、石做文章，开发旅游地产。楼市呈现“一级城市靠地产，二三级城市靠资源”的发展态势。由此，引发一场泡沫巨大的非理性繁荣。

如今，以雅居乐为代表的旅游地产开发商面临的诸多变革，正昭示着中国房地产企业和行业正进行的宏大的变革。于雅居乐而言，未来面临着两大考验。

考验一：“类清水湾”模式难以为继

作为“华南五虎”之一的雅居乐，最突出的标签就是旅游地产。陈卓林曾带领雅居乐走出一个高潮：清水湾成功上市，雅居乐名声大噪。

成也萧何，败也萧何。从2013年开始，众多房企回归一线城市拿地，而雅居乐依然在三四线城市以“低成本、大面积”的方式大量增加土地储备。与此同时，项目大多数停留在“类清水湾”项目上，以旅游地产、高端项目为主。期间，还不间断地发债融资。

这一做法，实则拖累了雅居乐。在清水湾之后，无论在云南的腾冲和瑞丽，还是在海南的定安和文昌，其项目都不是特别顺利。

恰如朱一鸣所说，除去以清水湾为代表的“香饽饽”，以云南原乡为代表的“老大难”是雅居乐旅游地产哑铃的另一端。

旅游地产、产业地产等区域开发型地产，考验开发商的不光是开发、销售能力，更重要的是长期持有、运营能力，所以第一要“拖得起”，不会因长期开发而让资金链承压。在这一点上，显然雅居乐没有做到，大量外借资金投入土地变为“重资产”，让其债务压力大、利润不断的被侵蚀。

除此之外，大多数旅游地产最难把握的是客户。当地购房群体显然无法支撑项目的销售，而有能力购房的富人，则散落在全国各地。如何吸引这些目标客户群来此购房?如何完成旅游地产去化回笼资金?如何更好的后期经营?这都是开发商值得关注的问题。

2015年，在旅游地产的调整上，雅居乐有两个较大动作：推出旅游地产4.0概念和联合“途家”整合租赁预定平台。

不过，在朱一鸣看来，这一做法在本质上调整得仍不够彻底。从消费者角度看，旅游地产的物业“使用低频”和“占压资金”。牵手“途家”，一方面，消费者购房后享有平台资源，28天度假权(含20天全国147城免费入住权利)，缓解购买旅游地产后，“使用低频”的问题;另一方面，途家将业主房子当做酒店运营，双方年收益五五分成;如果后期项目本身旅游资源吸引力不足，入住率不够，投资回报低“资金占压”的问题仍未能解决。

除此之外，在营销策略层面，雅居乐还需要做相关调整。“雅居乐的做法缺乏创新、让人有疲惫感，梳理2015年关键营销节点，雅居乐多采用事件营销，例如请三四线明星、业主答谢会等，缺乏市场话题很难引起广泛传播。”朱一鸣说。

对于未来城市进入的战略上，易居研究院智库中心研究总监严跃进亦提出了自己的观点。在他看来，雅居乐对包括三亚，滁州等部分错误进入的城市，应有所反思：

第一，此类城市本身郊区物业开发规模大、市场消化短期内不能得到有效体现，所以市场交易总体上会受到牵制，后续建议积极做好对城市投资潜力的考察。

第二，在传统住宅开发基础上，对多元化业务的发展应有所体现。这方面其实可以积极学习碧桂园模式。碧桂园在创新业务方面其实有很多可借鉴的经验，两个企业本质上都属于居中的规模，但碧桂园近几年的成长模式确实值得雅居乐借鉴。尤其是管理层内部的拼劲方面，需要继续发力。

考验二：去家族化之痛

除了在外部产品、战略等方面进行修正外，2015年雅居乐还在内部进行一场由上至下的管理构架调整。由原来“集团-区域-分公司”的三层架构，精简为“集团-区域公司”两层架构。

陈卓林的目的很明确，试图通过分层分级授权，扁平管理，并引入更优秀的人才，提高人均效能，借由收缩战略走上良性循环道路。

在房企纷纷转型的当下，雅居乐此举无可厚非，但由于动作太大，一场裁员风波引发企业不小的动荡。有消息称“从集团、区域到项目一路往下裁，比例可能高达65%”，而官方口径澄清仅有23%的裁员比例。

尤其是12月1日晚，在雅居乐去家族化改革进行至一年半的时间点上，作为董事会中为数不多的非陈氏家族成员之一的梁正坚宣布离职，这不得不引发外界诸多的猜测与疑惑。

在有关人士看来，雅居乐此番“扁平化”管理架构，实则更加强了中央集权，反而让家族模式更浓厚。

在这之前，从2014年开始，雅居乐启动去家族化改革，将原董事会执行董事陈卓贤、陈卓喜、陈卓南三兄弟及陆倩芳(陈卓林妻子)调任为非执行董事，将黄奉潮、梁正坚及陈忠其升为执行董事，并同时将销售管理权限下放，企业五个区域的地区总，监将负责担任起投资、拿地、营销等全方位的管理，这充分显示了雅居乐去家族化的决心。

整体大势需要如此。黄金时代，企业只需有有地、有一点启动资金就能获取暴利。白银时代，更考验企业的精细化管理。放权和“去家族化”无疑是一个有效尝试。

然而，梁正坚的离开，让人不禁联想：雅居乐如何去管理“去家族化”前程?如何去实施陈卓林的改革大计?其中是否还有阵痛出现?

在朱一鸣看来，无论裁员真实数据接近几何，雅居乐改革目的明显。一方面如此“大刀阔斧”，不难猜到为挨过持续利润下滑窘境，企业降低人员成本势在必行;2015年中期行政费用下降0.58亿，同比下降7.3%，全年数据预估降到7%以下、16年控制在5-6%、17年降到5%以下;另一方面，由“3”变“2”的架构，让企业管理轻盈，集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及开发新产品，区域总部的权责则进一步加重，使决策更快、更贴合当地市场，确保销售速度。

“但深层次探讨这个问题，其组织结构不仅‘下层’冗大、效率低下，上层‘家族化’的经营，让近几年接连出现决策失误，是深层次的弊病。通过简单粗暴的裁员，想让运营马上轻盈上路的效果，仍待时间考量。“朱一鸣说。

这意味着，未来雅居乐要走的路还很长。