考验一：“类清水湾”模式难以为继

作为“华南五虎”之一的雅居乐，最突出的标签就是旅游地产。陈卓林曾带领雅居乐走出一个高潮：清水湾成功上市，雅居乐名声大噪。

成也萧何，败也萧何。从2013年开始，众多房企回归一线城市拿地，而雅居乐依然在三四线城市以“低成本、大面积”的方式大量增加土地储备。与此同时，项目大多数停留在“类清水湾”项目上，以旅游地产、高端项目为主。期间，还不间断地发债融资。

这一做法，实则拖累了雅居乐。在清水湾之后，无论在云南的腾冲和瑞丽，还是在海南的定安和文昌，其项目都不是特别顺利。

恰如朱一鸣所说，除去以清水湾为代表的“香饽饽”，以云南原乡为代表的“老大难”是雅居乐旅游地产哑铃的另一端。

旅游地产、产业地产等区域开发型地产，考验开发商的不光是开发、销售能力，更重要的是长期持有、运营能力，所以第一要“拖得起”，不会因长期开发而让资金链承压。在这一点上，显然雅居乐没有做到，大量外借资金投入土地变为“重资产”，让其债务压力大、利润不断的被侵蚀。

除此之外，大多数旅游地产最难把握的是客户。当地购房群体显然无法支撑项目的销售，而有能力购房的富人，则散落在全国各地。如何吸引这些目标客户群来此购房?如何完成旅游地产去化回笼资金?如何更好的后期经营?这都是开发商值得关注的问题。

2015年，在旅游地产的调整上，雅居乐有两个较大动作：推出旅游地产4.0概念和联合“途家”整合租赁预定平台。

不过，在朱一鸣看来，这一做法在本质上调整得仍不够彻底。从消费者角度看，旅游地产的物业“使用低频”和“占压资金”。牵手“途家”，一方面，消费者购房后享有平台资源，28天度假权(含20天全国147城免费入住权利)，缓解购买旅游地产后，“使用低频”的问题;另一方面，途家将业主房子当做酒店运营，双方年收益五五分成;如果后期项目本身旅游资源吸引力不足，入住率不够，投资回报低“资金占压”的问题仍未能解决。

除此之外，在营销策略层面，雅居乐还需要做相关调整。“雅居乐的做法缺乏创新、让人有疲惫感，梳理2015年关键营销节点，雅居乐多采用事件营销，例如请三四线明星、业主答谢会等，缺乏市场话题很难引起广泛传播。”朱一鸣说。

对于未来城市进入的战略上，易居研究院智库中心研究总监严跃进亦提出了自己的观点。在他看来，雅居乐对包括三亚，滁州等部分错误进入的城市，应有所反思：

第一，此类城市本身郊区物业开发规模大、市场消化短期内不能得到有效体现，所以市场交易总体上会受到牵制，后续建议积极做好对城市投资潜力的考察。

第二，在传统住宅开发基础上，对多元化业务的发展应有所体现。这方面其实可以积极学习碧桂园模式。碧桂园在创新业务方面其实有很多可借鉴的经验，两个企业本质上都属于居中的规模，但碧桂园近几年的成长模式确实值得雅居乐借鉴。尤其是管理层内部的拼劲方面，需要继续发力。