近期，中国最大商业地产运营商万达集团和中国最大零售商苏宁云商集团的合作(简称“苏万合作”)，成为媒体和业内关注焦点。事实上，在房企向“轻资产”转型以及“互联网+”热得发烫的时代，相关领域内大腕儿之间的合作，早已不是什么大新闻了。比如，万达联合互联网“老大”腾讯和百度打造电商“飞凡网”，再比如万科与万达联姻的“万万合作”，还有苏宁与阿里之间的战略投资等。但是，商业地产商和零售商的高端合作，这还是第一次。

对于此次“苏万合作”，双方的掌门人——王健林和张近东均以“协同互补”和“互利共赢”来称赞合作前景。在万达“轻资产”转型新四大支柱(商业、金融、文化和电子商务)中，商业排在第一位。作为全国商业地产航母(今年底将成为全球最大)，手握2500万平米商业面积，万达广场2015年的客流量将达到20亿人次、2020年将达到100亿人次，做强商业经营再正常不过了。

尽管贵为商业地产的航母，但万达的核心竞争力并非是商业经营，而是“跑马圈地”。根据王健林的《万达哲学》所描述，万达模式的核心是，在一二线城市次中心和三四线城市中心超低价拿地，通过“订单商业”来实现满铺开业，打造城市“新中心”，从而提高区域物业销售溢价，最终实现“以售养租”。总结一句，万达的核心竞争力是通过短期内完善区域配套，让一块不毛之地变得有价值，这与商业地产经营能力是两回事。

在告别“跑马圈地”进入商业地产运营时，万达一方面要提高存量商业物业面积的运营水平，即让100多个万达广场、2500万平米商业面积“旺起来”;另一方面要应对互联网的冲击，积极向线上商业(O2O)转型。先看前者，显然，“订单商业”下为销售物业(包括住宅和出售的商铺)做“卖点”的百货、KTV，以及看重增值而非经营的商家，在存量和商业过剩时代都是低效的商业，需要彻底改造，甚至是腾笼换鸟。

今年，万达闪电式地关掉百货、KTV，就是为了剔除低效商业。同时，受互联网冲击最大的就是商业零售业，如何提升线下体验是零售商存活和发展的唯一途径。在这方面，苏宁做得最好。从线下电器销售起家的苏宁，目前是拥有1637家实体店，涵盖家电、3C、母婴、百货、超市、服装等全渠道、全品类的全国最大零售商。苏宁在全国292个城市，以及港澳和日本建立了包括苏宁广场、生活广场、连锁门店在内的1637家线下多层次的消费体验中心。因此，万达广场引入苏宁，除了提高商铺经营能力外，学习苏宁如何满足消费者线下体验需求也是重点。