扩张下的隐患

张玉良在给绿地编制着一张美丽的梦。在他看来，规模、名气和影响力是衡量企业成功的重要标准。据《势在人为》描述，在南京(楼盘)紫峰大厦成功后，张玉良已经退居幕后，将精力转向了更具战略性的思考上。

绿地曾回应时代周报记者称，绿地内部采用“集团总部―事业部(产业集团)―城市公司(项目公司)”三级管理架构，集团实行战略管控与财务管控相结合。一方面给下属单位适度授权，激发其发展主动性，另一方面，集团层面就战略、投资、资金等核心环节及重点项目集中把控，并加强监督及指导，整个管理模式兼具灵活性与管控度。

对于自己选拔的各个事业部领导，张玉良采取了放手的做法。据了解，绿地大多数事业部的领导，几乎都完全独立地与地方政府、地方市场打交道的能力。在营销、推广等绝大多数事务上有着决策权，并且不少已经成为当地的政治人物。

2010年，绿地进入扩张的第二个阶段，绿地各地方事业部迎来高潮，并蠢蠢欲动纷纷拿地。“绿地是一直在转型的公司，财务压力很大，杠杠用的太高了，两次上市打开了融资平台，为增发提供帮助。但盘子铺大了后，往往会面临管理松散的问题。” 中国房产信息集团分析师薛建雄对时代周报记者说，“扁平化和交叉管理的企业制度，能够为企业应对风险提供较好的支撑”。

“张玉良是很有战略眼光的人，他投重金做政府想要做的事情。在二线城市，绿地基本不愁土地来源的。政府愿意给他地块去开发，价格上优势，成规模且连片，长期积累，绿地不形成规模都难。”上海业内人士马睿(化名)对时代周报记者分析指出，不用太发愁土地来源和土地价格，土地储备有融资就容易了，“但若给你一块便宜的地，位置不错又能卖，对利润要求不高，容易出现问题”。

雪珥曾在《熔炉与丛林：政商关系30年》一书中写道，“丛林”最大的特点就是规则的缺失，这既赋予了“狼群”极大的红利空间，也同样造成了极大的风险―没有任何一头狼是绝对安全的。乐观地看，这种不安全感，或许正是推动规则完善的最大压力与动力。

时代周报记者梳理公开资料发现，张玉良曾不只一次强调，绿地集团要把质量放在企业生命的重要位置来抓。而绿地近些年由于楼盘质量问题而引发的业主维权事件并未停息。“绿地一直强调高周转。企业会出现为了高周转和现金流而降低产品品质的做法。”马睿说，“但总部放权已久，加上盘子铺得比较大，管控也颇具挑战”。

《势在人为》一书中曾把绿地模式的优势总结为：绿地的模式兼具了万达和万科的优势，他拥有大量的住宅项目，并利用快速开发、迅速回款，保证了资金流的通畅。与此同时，它的商业地产也占到了40%，并且大都是高端产品，包含了大量的超高层、地标项目，增值的潜力比万达还要大。绿地的商业合作伙伴也正在快速形成。一旦形成快速复制的模式，在全国各地，特别是二、三线城市大力发展的背景下，其市场前景、利润率或许比万达还要诱人。

为了回款，绿地在工程管理上拖欠尾款并选择以房抵债的情况常见报端。在工程管理上，中国建筑业有两种管理模式：一种是将工程管理整个外包出去，自己只出资金;另一种是自己管理合约、财务，自己做管理，协调各个承包方。《势在人为》书中指出，“绿地的团队选择了后一种模式，这种模式虽然管理复杂，却可以节省资金，更有利于培养团队。”