“混改”机会:绿地建起“另类”合伙人制

来源:地产中国网综合 2014-11-14 08:27:00

作为国有企业混合所有制改革的样本,绿地一直是国企、央企地产商关注的重点。

绿地借壳金丰投资的重组方案中,上海格林兰投资成为第一大股东,而上海格林兰投资又是由数十个有限合伙公司所组成。这些有限合伙公司的合伙人无一例外都是绿地的股东。和万科相比,绿地的合伙人制度无疑更为纯粹。

据《中国经济周刊》10月29日报道,绿地总裁张玉良认为,强调企业管理层及核心员工持股,是绿地集团推行混合所有制改革的一个非常鲜明的特色,有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为。

通过改革激发员工热情

早在1992年,绿地就开始打破员工的“身份”限制,当时的干部、社会人员等都一视同仁,收入分配根据绩效,不再与行政级别挂钩。从1997年到2013年,绿地在完成改制后不断调整,从而形成国有控股、职工持股的股权结构,现代企业制度由此形成。

与许多民营房企不同,绿地在数十年间与体制共舞,通过一次次改制、调整,形成新的格局和模式。2013年,绿地募资20.87亿股,引入资金117.3亿元,引入平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家战略投资者。“5家新股东的引入,一方面进一步夯实了绿地的资本实力,另一方面也使绿地的股权结构更加多元化、法人治理结构更加科学化、运行机制更加市场化。”张玉良这样评价。

作为一家国有控股的混合所有制企业,绿地希望同时发挥国有及民营企业的优势,以建立灵活高效的市场化机制为目标。

绿地方面向 《每日经济新闻》记者透露,绿地很早就建立起以市场化为导向的薪酬体系。现行薪酬体系呈现几个特点:总体上以员工能力为依据,将员工与其所在的经济单位效益紧密挂钩,各单位根据经济指标划分为不同的类别。以待遇的级差体现绩效目标,和干部、员工个人能力的差异,但把差异维持在合理区段,确保薪酬水平的市场化和竞争力。同时还通过职工持股构建了职工与企业间的利益共享机制。

另外,集团高管团队全部通过民主推荐、无记名投票、按得票多少产生。集团所有干部、员工均定期考核,业绩突出、考核优秀的给予升职、加薪;对不能与时俱进、无法胜任岗位的干部员工,严格依据考核结果予以降职及减薪,甚至辞退。

员工按绩效分配,干部能上能下,对于绿地这样超大规模的企业来说,如何激发每一个人的动力,避免国企的低效是一个核心问题。

负责绿地海外业务的一位基层员工告诉记者,团队每年都感受到业绩考核的压力,如果完成得好,个人收入也随之提高。当公司在海外开拓遇到一些障碍的时候,团队都会积极想办法,与当地政府部门沟通、寻求集团的帮助,竭力避免时间浪费、进度的耽搁。

不仅如此,绿地还建立了内部竞争机制,旗下各单位每年按盈利水平、经营规模等数据,并结合管理控制等指标进行分类,将不同类别的企业待遇拉开差距。

只有二类以上的骨干单位才有资格参加阅读工作会议,每季度会议按当期业绩排座,优胜劣汰,鼓励经营业绩领先的单位对落后的单位进行内部兼并重组,激发其一心一意谋发展,不断做大做强的动力。

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“混改”机会:绿地建起“另类”合伙人制
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在绿地借壳金丰投资的重组方案中,上海格林兰投资成为第一大股东,而上海格林兰投资又是由数十个有限合伙公司所组成。这些有限合伙公司的合伙人无一例外都是绿地的股东。和万科相比,绿地的合伙人制度无疑更为纯粹。
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