一家创造中国式成长奇迹的公司，于30周岁之际再度展开企业变革——龙头房企万科如何决胜企业、产业、宏观三大周期?

30岁的万科走在生命周期的十字路口。

近一年来，这家已晋升全球最大住宅开发商的公司，展开了一系列以合伙人制为核心的企业变革——这些备受瞩目的万科转型，究竟是企业生命体征下行的“成人礼”?还是企业组织华丽蜕变的前奏?以郁亮为代表的万科合伙人团队，正在践行着一个有待时间检验的答案。

企业周期：合伙人制的组织再造

11月7日，万科股价报收于9.40元，这一价格相较此前公布的合伙人增持平均股价8.65元，有8.67%的溢价，但考虑到二级市场高达8%左右的融资成本，万科合伙人的持股实际上仍在成本线附近。

“没有退路，我们冒了很大风险买股票。”10月31日，郁亮在莫干山率上海区高管向媒体坦诚30岁万科的企业战略时，并没掩饰以市价买进股票的风险。

在郁亮看来，“一个公司要建立一个好的持股人机制的话，一定是按照市场价格买股票”，“以特别优惠价格买股票，旱涝保收的，那不是好制度，好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱。我们愿意和股东共担风险。”

万科与股东风险共担的决心，彰显这家企业在公司冶理上的进步。

始于2014年4月的万科合伙人计划，首批1320位员工自愿成为事业合伙人，并于成立之初承诺，将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给盈安合伙的一般合伙人进行投资管理，含引入融资杠杆进行投资——即通过二级市场买进万科股票。此外，有5500名员工参与的项目跟投计划，与前述集团层面的持股计划合在一起成为万科的合伙人计划。

这个郁亮形容为“共创、共担、共享”的万科合伙人机制让公司所有权、经营权达实现完整结合，董事会目标与经营层目标更趋一致，管理层利益、员工利益和股东利益实现三者统一。

这个机制，也是30岁万科献给自己的最好礼物。事实上，在现代中国短暂的企业发展史上，30岁的企业已属高龄。在并无直接经验可以借鉴的背景下，如何避免企业生命周规律中，西方企业发生的壮年期后的贵族化、官僚化阶段，创立30周年的万科，给出了以合伙人制组织再造的答案。