合伙人制的2.0版本

在新的业务模式和架构逐渐清晰的同时，万科也在进行制度管理的变革。郁亮认为，时代变了，没有成功的企业，只有时代的企业。每个人都要适应新常态。职业经理人制度意味着专业主义的盛行，并因之得到高回报；但到了互联网时代，这个架构就有问题了，职业经理人制度也需要提高和升级。

今年3月份，万科第一次提出要建立事业合伙人制度。在过去职业经理人制的“共创，共享”之间，加上了“共担”，变为合伙人制度，这样将员工和股东融为一体，解决了公司管理中客户第一，员工和股东谁第二的争论问题，是公司管理的创新。

具体地，万科合伙人制度设置了双重机制，以保证这个制度的均衡，一个是公司层面的持股计划，一个是项目跟投，这个设置可以避免跟投层面的利益输送和利益转移问题。

“这样一来，合作方更放心了，利益分配上也是均衡机制，无论是万科集团总部做投资方、还是外部资金做投资方，万科员工做投资方，三者的利益分配是一样的，谁也没有优先权。”郁亮说。

与之相配套的是小股操盘、轻资产，这与合伙人制度是一体的。郁亮透露，万科合伙人制度的2.0、3.0版本，设想把产业链的上下游、资金方、土地方，以及总包、设计、营销等都变成合伙人，类似互联网所说的众包、众筹。

比如总包方也可以变为合伙人。如果项目有质量问题，在结算时会全暴露，这样分本金很容易，但分红利很难。所以通过该制度，偷工减料之类会变少，会提升施工效率，减少监管成本。

郁亮不断提到凯文·凯利的生态系统概念，“未来一定是去精英化，去金字塔架构，建立平台化机制”，他说，最能体现万科互联网思想的，不是营销方面的创新，而是去精英化。

万科“去精英化”体现在企业的方方面面，这是基于互联网时代的要求。业务结构上，更加关注普通人，万科鼓励一线公司去做蓝领住宅，中国经济要真正拉动内需，需要1亿农民工进城市民化，他们买房子是最基本的需求，而他们的收入已经超过大学生或部分白领。

此外，管理团队要去精英意识，“我们只不过是合伙人的召集人而已，不分高级、普通合伙人。要从我本人开始去精英化，很难”。郁亮坦言，这件事也是刚刚开始做，可以继续观察。