住宅防守商业进攻

在吴亚军看来，中国的房地产行业已进入下半场，而她对住宅市场的前景持相对悲观态度。2011年，龙湖地产开始在住宅领域实施防守策略。

首先，龙湖整合了原本分立的IT系统平台，将客户服务系统、成本管理系统、工程质量管理平台与研发平台整合成一体化运营管理平台。这样住宅客户的需求会由前端的客户服务系统传导至各个职能部门，经由系统识别后作出改进。这项整合使得龙湖的职能管理形成了闭环。

其次，龙湖不断通过在香港资本市场发债来延长综合借贷期限、降低平均债务成本。过去5年间，龙湖地产平均净负债率仅为45%，平均债务成本仅为6.19%。其综合借贷平均期限从2.5年延长至4.6年。“我们当时就定了一个规矩，借钱但不借贵的钱。”吴亚军说。

但是，“任何策略都是一把双刃剑，”宋延庆认为，海外资本在提供低成本资金的同时，为了降低风险就会对企业的负债水平、现金和投资方向进行约束，进而限制房企以高杠杆模式进行扩张。而作为地产公司来说，低杠杆模式的业务选项并不多。

如果像万科那样以合作开发的方式来实现扩规模，就需要大量优秀的管理人才。但吴亚军觉得龙湖的人才储备远不及万科，所以住宅合作开发模式行不通。

在权衡利弊之后，龙湖地产的策略不得不调整为“控住宅规模、持商业地产”。而在商业业态之中，吴亚军最终选择购物中心。这是因为购物中心的关键是运营，这对客户服务能力要求很高。项目人员必须能够左手携领商家，右手服务消费者，而服务一直是龙湖的强项。

龙湖商业地产部总经理魏健相信，这一基因决定公司适合去做购物中心。管理层的信心来自于2010年重庆北城天街一次彻底的升级改造。

首先是对购物环境与动线方面进行调整。“消费者其实并不喜欢购物中心的公区太过明亮。”龙湖商业推广总监姚洪源告诉本刊，“也不喜欢复杂的动线。”所以，北城天街把照度调整得更加柔和，把影响消费者逛街的店铺位置进行调整，甚至变店铺为公区，以使得动线更加流畅。

而为了提升整个项目商业档次和形象的再升级，北城天街计划引进备受潮人追捧的轻奢品、快时尚品牌，CK、H&M、Marcccain等都在名单之内。但招商过程中，却发生了一个小小的插曲：那时快时尚品牌ZARA也在计划入驻重庆。如果能够把首站选在北城天街购物中心，也算是相得益彰的组合。但双方接触之后，ZARA却因为北城天街招商团队不肯提供装修补贴拂袖而去，转而入驻另一家新区商圈的购物中心。

2011年，北城天街第一阶段的改造结束，此时投入已经接近6000万。龙湖地产集团层面认为这是一次成功的商业项目升级计划。当年上半年，其日均客流量就已经超过前两年节假日人流峰值，租金收入同比增加28.3%。

为了储备商业地产人才，2012年龙湖地产还启动了CS（Commercial Seed，商业种子）校园招聘计划。

这时龙湖为了住宅方面的防守所作出的调整也见到了效果。在两年左右的时间里，它完成了IT系统平台的整合以及内部管理架构的调整。至2013年，龙湖的住宅全年新开工量已同比减少了300万平方米。

2013年7月，龙湖地产获得由13家银行提供的63.85亿港币及1.65亿美金债券（总计76.72亿港币）4年期银团贷款，利率为Hibor+3.10%。这一利率水平为龙湖地产持商业策略提供了基本保证。吴亚军做过测算，商业物业在最初几年的回报率处于6%-9%之间，足以覆盖此次银团贷款成本。

这一年是龙湖商业全国扩张的元年。“目前这一大的切换已过了最困难的时期，虽然还要三四年才能完成城市布局。但未来的路径我们已了然于胸了。”吴亚军如是说。

“商业地产的运营核心依旧是客户体验。”龙湖商业地产部总经理魏健认为，这才是公司在未来十五年内需要持续去做的事情。