提问：当年万达也做过住宅，从业务模式的选择上，您选择这个商业地产的模式，你的团队是不是有不同的声音?或者说你当时自己内心有没有纠结?

另外在企业执行文化选择上，您选择了强集权管控。你在选择的时候，可能也有一个过程，能不能讲讲这样的过程?

王健林：当初第一次转型是跨区域发展，我是93年就到广州去了。那个时候民营企业没有跨地区发展的。当时我到广州办公司，都不同意给我办的，你大连怎么跑到广州办公司，国家规定不允许。当时我找了一家当地的公司，租了下来，然后开了公司。第二次转型是向不动产，第三次转型是向文化，第四次转型是国际化。

那么住宅做的如火如荼，那么好干，为什么做商业?而且当时我们做不动产根本不会做，前三年我们被告222次，稍微没有一点坚守精神就退回去了。我说不动产是长期稳定的现金流。中国可能再有15年就70%的城市化了，这个时候住房的需求，新房的需求就会大幅度萎缩，当然行业还会有。这种大规模、快周转、大现金流模式就会结束了。

所以我从那个时候就说，长期稳定的现金流，做企业必须要想到这一点。长期和稳定现金流是企业的法宝。当然，我这个过程当中有纠结，这也是我为什么说大股东好。我当时说，熬满5年，如果说5年还不行，我们就收。在2004年的时候，现在上海的五角场、宁波、北京西同时开工，我们冥冥当中找到一些模式，如果说这三个店成功我们就走下去，如果说不成功就结束了。到04年的时候，我们是做的第四年，这三个店非常成功，我们就走下来了，所以坚持非常重要。

提问：现在我们国家正在城镇化，您的商业模式是不是适合于特别小的小型城镇?

另外如果说你走出去，在国外是不是有一些政策风险?政治风险?我们这一块是不是可以住，另外我想问一下，您的商业模式是不是可以在小城镇做得通?

王健林：我们这个模式小城镇是可以做的，现在我们个别的县城正在进，只是说级别有区别。万达广场在中国肯定会走入很多的县城。

至于说按国际化，并不是说我们的不动产模式克隆过去。到国际上我是不会投购物中心了，因为购物中心在国外已经高度成熟，几乎没有空间。比如说我拿这一块地，他会规定这个地区的零售面积不可以高过多少，或者说干脆不允许你做零售。中国真的应该好好的学习人家。我们到国外，更多是文化、旅游，或者是某一天搞不动产，也是并购的模式。

国际化不是不动产去国际化，而是企业战略和企业文化或者说企业发展的国际化。比如说我们在国际上做的最大的事情就是高端五星级酒店。我讲为什么外国人可以到中国开，中国人不能到外面开，所以我计划十年之内，起码在国际上重要的城市开十个二十个，也不排除并购一个大的国际连锁酒店。当然还有其他方面，比如说文化产业方面的合作、并购。

提问：我是中欧MBA03级的学生。您刚刚提到过您核心的管控系统，包括各个节点的控制，不行就换人，包括您的储备经理，5%的储备率。您在企业里是不是有一些培训，或者说怎么样把执行力在有这个系统之前就把这些贯彻给所有中高层的经理人。你们是否认可一些专业培训，比如说MBA教育。

王健林：尽管今天大家听我在这里讲，好象成功人士讲执行力，但是从我自己成功一个最大的特点就是不唯书，不唯上，不唯洋。你完全模仿别人的话你就完蛋了。

我今天在这里讲了很多，但是你千万不要作为教材或者是你的模式来学习，那你一定会失败。企业不同，我现在成功的模式，也许适合于跟我同行，同级别的企业去做。小企业，创业企业完全不一样，创业企业也不一样。你自己必须要去琢磨最适合自己发展的模式才可以。所以我在公司里经常讲，千万不要信那些书，什么成功100条，致胜36条那都是瞎说的。

第二，我是成功之后，事后总结一些东西出来。我们去年10万多人，今年会达到12万人，这么多新人进来，怎么样学习文化和我们的业务呢?我们自己投了7、8亿在廊坊办了一个万达学院，可以同时容纳3000多人，这个学院不接受外面培训的。

因为我们自己也不够，主要是培训业务的，每一个系统培训自己系统，排成课，我们有一个副总裁兼院长，每年要拿出上亿费用来搞培训。主要以短期培训为主，不搞学历教育。所以我非常痛苦得就是在大学招不到我们想要的人。现在服务业、零售业、电子商务、商业管理都是稀缺人才，外面猛挖我的人。逼的我没办法，我只能加强培训。所以我们是短期培训、业务培训为主，现在来看，效果超出我们的预期。然后我们把这几年的教科书出版到社会上去，让大家少走弯路。